Читаем The Intel. Как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире полностью

Энди Гроув, обдумывая важность схемы памяти, написал: «Мы Создали 1103 на уровне технологий, на уровне проекта и на уровне системы и привели его в действие – это, если вы простите мне мою нескромность, действительно идеальный прибор. Все, кто участвовал в создании 1103, должны были работать одновременно над разными аспектами для достижения одной цели».[144]

Но реальность была иной – и этот факт не ускользнул от трио, управляющего Intel. Правда была в том, что хотя рынок схем памяти рос, с ним росло и количество соперников. Не только американские и европейские компании участвовали в гонке, но также – неожиданно, как сказано выше, потому что до этого они считались производителями дешевых калькуляторов – гигантские японские электронные компании – NEC, Fujitsu и Seiko (чьи электронные приборы были разработаны соседом Intel – Intersil).

В 1972 году такие соревновательные угрозы на рынке схем памяти казались маленькими и далекими. Наоборот, бизнес рос так быстро, что казалось: место найдется всем. Два года спустя рынок сильно изменился – и не в пользу Intel.

Первое, что случилось, – появились новые соперники. Intel и прочие фирмы могли иметь преимущество пионеров индустрии в конце 1960-х, но сейчас у всех серьезных соперников тоже были полупроводники. А следование в фарватере за лидером, время, требовавшееся многим компаниям, чтобы достигнуть нужного уровня, были частью того, что требовалось Intel, чтобы достичь господства на рынке. Более того, многие из этих соперников (например, Motorola и TI) были больше; другие же (скажем, японские компании) были намного больше, и у них был капитал, которого у Intel не было даже после ПРА.

В то же время Intel не очень много делал для того, чтобы преодолеть все эти трудности. Уже разделившись на две группы – схемы памяти и микропроцессоры, Intel решил применить одну из самых опасных технических стратегий – продажи населению. Intel в своей уверенности (если не высокомерии) верил, что у него были все кусочки головоломки, чтобы выйти и захватить рынок цифровых часов.

Как вспоминал Гроув: «Мы начали дело, потому что думали, что у нас есть уникальное сочетание возможностей – ИС на комплементарных МОП-транзисторах (комплементарный металл на кремнии, очень малопроизводительная схема, изобретенная в Fairchild во времена Нойса), жидкокристаллический дисплей и сборочное оборудование».[145]

Как будто этого было недостаточно, Intel должен был только посмотреть на старого часовщика Hamilton, чей ограниченный выпуск часов Pulsar-P1 в 1972 году стоил 11 000 долларов в пересчете на сегодняшние деньги. Представьте потенциальный доход, при условии, что вы производите не только часы, но и все их части!


Девизом Кремниевой долины было: «Если мы можем создать самый инновационный продукт, умный покупатель сразу поймет его ценность и заплатит нам столько, сколько мы потребуем». Как со временем обнаружит множество электронных компаний, этот совет не принимает во внимание все субъективные и иррациональные факторы, которые появляются при работе с покупателями.

Intel тоже думал, что если он просто наладит проектирование и производство, создав хорошие электронные часы, то покупатели выстроятся в очередь, приобретая не только миллионы часов, но и микросхемы Intel внутри них. Компания создала филиал под названием Microma только для этой цели, потратив миллионы на оборудование, детали и инструменты, и установила это все в офисе в ближнем городе Купертино (на Bubb Road, в здании, которое впоследствии станет штабом Apple).[146]

Intel не был одинок в своем желании заработать на покупателях часов. К нему присоединились National Semiconductor и TI. То же самое сделали и японцы, например Seiko и Casio. Даже некоторые старые компании, производившие часы, присоединились к ним, используя электронику в своих часах.

Intel и другие компании слишком поздно обнаружили, что часы были также частью ювелирной индустрии. Покупатели приобретали часы по многим причинам – функциональность, социальный статус, драгоценные металлы, признак богатства и так далее. И они принимали такие решения с помощью модных журналов, рекламы в каталогах и по ТВ или по совету местного ювелира. Покупателям не были важны технические характеристики.

Мысль об огромной очереди желающих оказалась иллюзией. Богатые люди покупали чрезмерно дорогие золотые и серебряные электронные часы потому, что они были новые и редкие и привлекали внимание. Второй волной покупателей таких часов стали те, кто хотел быть частью цифровой революции, те, кто хотел показать свою причастность, или те, кто любил точность, – вот кто действительно читал технические характеристики.

Перейти на страницу:

Все книги серии Top Business Awards

Похожие книги

Скрам
Скрам

Эта книга несет в себе дух скрама, раскрывая его ценности и основные принципы. Кен Швабер, один из создателей скрама, соавтор «Руководства по скраму» и основатель Scrum.org, собрал лучшие кейсы из своей практики, демонстрирующие примеры успехов и неудач применения скрама в реальных проектах. Они помогут вам понять, как использовать скрам для решения комплексных проблем и достижения результатов.Автор рассказывает, как эффективно управлять сложными, громоздкими проектами и изменяющимися требованиями к продукту; упрощать организационную структуру с помощью самоуправляемых команд разработки; получать более четкие описания требований и внятную обратную связь от клиентов и заказчиков.Вы узнаете, как эффективнее планировать работу над проектом, научитесь избегать ошибочных действий, используя регулярную инспекцию, а также увеличивать отдачу от инвестиций.

Кен Швабер , Яна Егорова , Яна Юрьевна Егорова

Деловая литература / Остросюжетные любовные романы / Проза / Легкая проза / Финансы и бизнес