The Intel. Как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире

Что же это за корпоративная личность компании? Во всей Кремниевой долине она теперь такая же, как в Intel. Технологически ориентированная, компетентная на грани высокомерия, боевая, бесхитростная и гордящаяся этим так же, как и своей немодностью, ужасно честолюбивая и почти невозмутимо уверенная в конечной победе – и все это упаковано в цельный ящик из нержавеющий стали. Если вы создадите смесь из Нойса, Мура и Гроува, вы не получите стандартного сотрудника Intel. Тем не менее, проанализировав особенности всех сотрудников компании, вы сможете обнаружить в чертах их характеров черты характеров трех основателей – воинственность и прямоту Энди, компетентность и уверенность Гордона, дух соперничества и проницательность Боба.

Это мощная комбинация, но она неполная. Жаль, что сейчас в разобранной и отшлифованной душе Intel слишком мало остроумия Гроува, смирения Мура или независимости и предприимчивости Нойса. Это как если бы Intel взяла те части Троицы, которые нужны, чтобы победить, а не те, что были ее лучшими проявлениями. И в этом можно усмотреть подавляющее влияние Энди Гроува на двух человек, которые наняли его.

Эта личность проявляется в культуре Intel почти с самого начала. С того дня, как были наняты Гроув и Вадаш, Intel всегда набирала технически одаренных людей, которых она могла найти, и затем помещала их в рабочую среду, которая была безжалостна к людской слабости и неудачам. Классическая восьмидесятичасовая рабочая неделя, которая свойственна профессиональной жизни Кремниевой долины, была неписаным правилом в Intel. То же было с идеей, внушаемой каждому сотруднику, что он самый лучший и яркий именно потому, что нанят в Intel (установка, которая снова полностью проявится лишь в компании Google).

Это была не старая Fairchild: пьяницы и эксцентрики не приветствовались. Так же, как сотрудники, которые не могли соответствовать почти сверхчеловеческим требованиям, предъявляемым компанией, – по крайней мере, у одного из первых инженеров Intel случился сердечный приступ от стресса, когда в одно воскресное утро

он пытался добраться в офис на заседание.

Эта воля к победе в сочетании с понятием, что лучшие люди могут сделать невозможное, создала самую знаменитую часть культуры корпорации Intel: «творческую конфронтацию». Внутри Intel этот процесс тщательно разбирался до мельчайших нюансов. Эти конфронтации были разработаны только для того, чтобы сосредоточить разговор на главном: что считать лучшим решением актуальной на данный момент проблемы, что было лучше для компании. И – оставьте в стороне личные соображения, эмоции или переход на личности. Но в глазах посторонних они выглядели кричащими и стучащими по столу. Изумленные наблюдатели (благодарные судьбе, что не работали в Intel) отмечали, что только в Intel могут представить нагоняй от босса как радостный и обучающий опыт.

Ключевым словом здесь является производительность.

Напортачь в National Semiconductor, и ты отправишься на улицу. Сделай то же самое в Hewlett-Packard, и тебя отведут в переговорную и расскажут, что ты немного не подходишь. В Intel же на тебя накричат за ненадлежащий уровень производительности, и на следующий день ты вернешься на работу и будешь работать вдвое усерднее прежнего, чтобы вернуть уважение своих коллег: и никто никогда не припомнит тебе ту неприятность.[71]

Эта культура, соответствующая великой Intel 1980-х и 1990-х годов, не была введена в первые 12 лет существования компании, она появилась в годы, когда компанией руководили Нойс и Мур. Если сравнить с тем, что пришло позже, компания была более уникальной, похожей на гильдию, нонконформистской и… забавной. Хотя распространено мнение, что это было благодаря тем двум руководителям, но это лишь часть истории. Столь же важны были:

Размер. Из-за того, что в маленьких стартапах преобладают новые сотрудники, прибывающие из других компаний, возникают проблемы с созданием и поддержанием корпоративной монокультуры. В 1975 году в Intel все еще было меньше 5000 сотрудников – это меньше, чем во многих сегодняшних офисных комплексах. Большинство работников знают друг друга и руководителей, что позволяет компании функционировать на основе взаимного доверия лучше, чем на правилах и установках, свойственных гигантским компаниям, наполненным в основном чужими друг другу людьми.

Маленький размер также усиливает влияние, которое имело бы слабый эффект в большой компании. Например, в ранние 1970-е Intel росла так быстро и так быстро нанимала людей, что не успевала ассимилировать новых наемных работников. Многие из них были бывшими сотрудниками Texas Instruments, которые хотели стать частью растущего успеха Intel. Не желающие перенимать новую культуру, бывшие работники TI возвращались к культуре старой, создавая значительный и разрушительный анклав иерархизированной и высокополитизированной культуры внутри Intel. Потребовались годы, чтобы это искоренить. Это подчеркивает, насколько хрупкой и уязвимой была культура корпорации Intel в те ранние годы.