The Intel. Как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире

Преимущество здесь означает создание двойника какого-либо устройства, цель которого – не просто кратковременные доходы, но решительная демонстрация: Intel не останавливается никогда. Когда компания превратила конкретный микропроцессор в абсолютно новый продукт, она настороженно отнеслась к идее замены этой микросхемы в будущих версиях продукта, испугавшись, что появятся изменения в мощности, управлении и т. д. Таким образом, особенно для успешного продукта или для первого из семьи продуктов, всего один двойник может дать нужный результат на годы и даже десятилетия.

Команда быстро решила, что нужно установить минимальную квоту на двойников продуктов для каждого продавца Intel по всему миру. Только работая сплоченно, а не завися от нескольких звезд продаж, можно снова восстановить преимущество. Так что: какой же должна быть квота? Один двойник на продавца в месяц выглядел вполне реальной целью. Команда согласилась на такое количество.

Только после достижения такого соглашения кто-то произвел расчеты и понял, что это значит создание двух тысяч двойников к концу 1980 года. Это было безумием. Даже самые оптимистичные аналитики говорили, что Intel не сможет создать и половины; все предполагали, что возможный максимум – треть от заданного количества.

И все же, принимая одно из самых важных решений в истории компании, все проголосовали за то, чтобы придерживаться изначального количества. Две тысячи двойников в следующем году, или Intel умрет.

Но оставался вопрос: откуда Intel возьмет этих двойников?

Чтобы на него ответить, команда провела день, анализируя продукцию соперников. Что в итоге сделало микропроцессоры Motorola и Zilog лучше? Команда заключила, что, хотя железо было немного лучше у 8086, если говорить о скорости и мощности, вовсе не это привлекало покупателей. Самое важное преимущество у 68000 и Z8000 было в том, что они были нацелены на относительно маленькую, зато очень четко очерченную аудиторию – программно-ориентированные компании, то есть предприниматели, работающие на простых пользователей.

В большинстве своем такие компании достигли успеха, создавая программное обеспечение для мини-компьютеров, чтобы помочь этим машинам стать заменой предыдущему поколению ЭВМ. Теперь, посмотрев на самое новое поколение компьютерных компаний во главе с Apple, эти компании по программному обеспечению быстро поняли, что новое поколение ПК станет большим шагом вперед. Так что все торопились перестроить популярные программы для мини-компьютеров так, чтобы они работали на ПК и других «умных» приборах.

Но этот процесс перестройки не обещал быть легким. Ранние поколения микропроцессоров, возможно, и были миниатюрными чудесами, но для компаний по программному обеспечению они были большим шагом назад в производительности. Программное обеспечение нельзя было просто перевести и упростить, его надо было обдумать и переписать совершенно фундаментальным образом.

Понятно, что такой расклад беспокоил компании. Это займет не только время и деньги, но еще и может на выходе стать корявым, непроверенным и непопулярным решением. Или, что еще хуже, программы могут опоздать с выходом на рынок, и тогда компания потеряет всех своих покупателей, мысли которых текли в ту же сторону. Иначе говоря, эти компании не могли вернуться назад, не могли остаться на месте и боялись делать прогнозы на будущее. Вот почему, хотя множество этих компаний, возможно, предпочитали идти дальше с Intel и с его репутацией в индустрии микросхем, в их понимании самым безопасным вариантом было перенять микропроцессоры Motorola и Zilog – более подходящие для программного обеспечения.

Для команды Intel проблема стала понятнее, но от этого не менее сложной. Хотя и понятно восприятие рынком идеального продукта в новой эре 16-битных микропроцессоров, но, даже бросив все ресурсы на создание нового, лучшего 8086, все, что сделает Intel, уже будет вторичным и ненужным. Нет, команде Intel нужно было понять, как работать с тем, что уже есть у компании. По словам Давидоу, «мы решили, что нам нужен новый продукт, лучше отвечающий нуждам покупателей. Нам нужно было изобрести

такой».[130]

Если вспомнить, одним из самых толковых решений, принятых Энди Гроувом, был именно такой состав команды. В компании типа Intel, которая всегда ставила инженеров и ученых впереди всех, создание команды профессиональных маркетологов – экспертов в непонятной сфере, которой Кремниевая долина никогда не доверяла, – было странным поступком. Этот ход вряд ли встретил понимание у остальных сотрудников, если бы они о нем знали. В конце концов, доверять свою судьбу команде агентов и промоутеров было нехарактерно для Intel.