Тим Кук. Гений, который вывел Apple на новый уровень

Кроме упрощения продуктовой линейки и изменения корпоративной культуры Джобс видел ключ к будущему успеху Apple в реформе операционного отдела, который занимался производством и в предшествующие годы постоянно испытывал проблемы. Компания много лет страдала от неправильного прогнозирования спроса на свои новые компьютеры. В 1993 году она пострадала из-за избыточных запасов ноутбуков PowerBook[195], которые оказались совсем не так популярны, как планировалось. В 1995 году было еще хуже. Компания совершенно недооценила спрос на новое поколение Power Mac и разместила слишком мало заказов на их производство[196]. Отсутствие гибкости в цепочке поставок не позволило исправить просчет, и в результате многие клиенты Apple не смогли купить эти компьютеры.

Предзаказы на новые Power Mac модели 1995 года были внушительными: еще до того, как этот компьютер появился у кого-либо в доме, было продано 150 тысяч штук[197]. Power Mac стал очень важным коммерческим хитом. Журнал Macworld поставил Power Macintosh 6100/60 четыре звездочки и сопроводил следующим описанием: «Apple не только наконец-то восстановила производительность, утраченную примерно восемь лет назад после появления персональных компьютеров с процессором CPU 80386 Intel, но и вырвалась далеко вперед»[198]. Это был год, когда по миру персональных компьютеров пронеслась Windows 95, и такая победа над конкурентами была долгожданной новостью для Apple, которая пыталась найти выход из кризиса. Объемы продаж тоже были внушительные. В первый год после выпуска Power Mac стал самым продаваемым мультимедийным персональным компьютером на рынке. За двенадцать месяцев начиная с марта 1994 года их было продано 1,2 миллиона штук. San Francisco Chronicle назвала это «образцовым результатом первого года»[199]

для новой линейки.

Однако успехи могли быть гораздо больше. Из-за плохого прогнозирования Apple не успевала с производством, и клиентам часто приходилось ждать свои заказы до двух месяцев. Роберт Хэндфилд и Эрнест Николс, бизнес-теоретики, описали эту проблему в книге «Реорганизация цепей поставок»[200]: «Apple не сумела обеспечить своевременную поставку важных деталей, в том числе модемов и заказных микросхем, и не смогла капитализировать спрос на свои продукты»[201]. Этот год стал одним из худших в истории Apple

[202]. Компания отчаянно нуждалась в увеличении объемов продаж и при этом не могла выполнить заказы на миллиард долларов из-за отсутствия необходимых запасов. Профессиональный журнал Supply Chain Digest назвал эту ситуацию одной из «величайших катастроф, связанных с цепочкой поставок»[203].

В то время Apple делала ставку на индивидуальное проектирование многих компонентов своих продуктов, которые производились на условиях аутсорсинга у отдельных поставщиков. Пока дела шли хорошо, это было преимуществом для компании, так как конкурентам трудно быстро скопировать высокотехнологичные заказные детали. (Именно по этой причине Apple сегодня все больше и больше вкладывает в нестандартные разработки, например в собственные микросхемы[204]

.) Однако у такого подхода есть и обратная сторона: снижение гибкости. Если неверно оценить число заказов, результат будет катастрофическим: придется не только спешно собирать новые товары, но и производить детали, из которых они состоят. Как отмечают Хэндфилд и Николс, спрос на Power Mac вырос на 25%, а не на 15%, как планировало руководство Apple. Эта десятипроцентная разница оттолкнула клиентов, которым просто не хотелось ждать.

Когда просчет осознали инвесторы, акции Apple резко упали в цене. Общаясь с репортерами в Лондоне, CEO Майкл Спиндлер признал, что компания была «немного робкой»[205] в прогнозировании продаж Power Mac. «В результате, — сказал он, — деньги буквально уплыли у нас из-под носа». И это было еще мягко сказано: стоимость акций Apple снизилась на 8% — до 35 долларов за акцию. В начале 1996 года Спиндлер покинул пост CEO Apple. Описывая этот провал, San Francisco Chronicle отмечала: «Инвесторы терпеть не могут такое. Нет ничего хуже, чем иметь горячий продукт и не доставить его в руки клиентам»[206]. Apple, безусловно, усвоила этот горький урок. Когда в 1997 году Джобс вернулся в компанию, он был полон решимости не повторять ошибок и задумался о полном пересмотре операционной деятельности.

В 1997 году Apple владела фабриками в калифорнийском Сакраменто, в ирландском Корке и в Сингапуре. Теоретически они должны были выпускать одинаковые материнские платы и собирать одинаковые продукты для последующей продажи на рынках США, Европы и Азии. Однако на деле все работало совсем не так гладко. Иногда устройства, например PowerBook, начинали собирать в Сингапуре, далее отправляли в Корк для установки дополнительных компонентов, затем снова возвращали в Сингапур для окончательной сборки, а потом везли в Соединенные Штаты на продажу. Это был настоящий хаос.