Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми

Работайте над собственной значимостью

Любой из нас в любой момент может стать жертвой волка в овечьей шкуре. Это утверждение особенно справедливо, если у вас на работе царит дух конкуренции и ценность сотрудника определяется тем, чего и сколько он производит. Подобно другим токсичным коллегам, лжецы не стесняются в выборе средств. Одни неспешно съедают ваши основные ресурсы, вроде списка клиентов. Другие заимствуют идеи, прикинувшись искренними советчиками. А перед начальством изображают людей щедрых, готовых поделиться успехами.

Важно уметь распознать предупредительные сигналы на ранней стадии, но еще важнее добиваться того, чтобы ваш голос был весомее, звучал громче голоса волка в овечьей шкуре. И буквально, и фигурально. Голос пресловутого обидчика, вполне возможно, громче вашего, а может, он обладает и статусом, и властью, так что, когда он говорит, к нему прислушиваются.

Ваша значимость, ваш голос – сочетание нескольких параметров. Это означает, что, когда вы говорите, другие умолкают и переключают внимание на вас. Это также означает, что, когда вы говорите что-то важное, люди запоминают и то, что вы сказали, и то, что сказано это именно вами, а не кем-то другим.

Хитрость в обретении своего голоса состоит в том, что вам надо завоевать уважение и коллег, и босса еще до того, как у вас появится возможность что-то сказать, поэтому без предварительной работы вы вряд ли получите шанс быть услышанными. Те, кого хотят слушать и коллеги, и начальство, быстро поднимаются по служебной лестнице. Они не тратят время на сражения с волками в овечьей шкуре, потому что им это просто не нужно.

У меня был знакомый босс, назовем его Блейн, который проходил через очень трудный развод. В течение трех месяцев каждый понедельник Блейн по утрам встречался с адвокатами, после чего всегда был в плохом настроении.

Блейн был печально известен тем, что к нему было трудно пробиться, поэтому новые сотрудники приятно удивились, узнав, что каждый понедельник с одиннадцати до часу он непременно сидел у себя в офисе. Однако те, кто хорошо знал сотрудницу Кей, которую Блейн выделял, прислушивались к ее советам и не пытались пролезть к нему в это понедельничное окошко. «Никогда не встречайтесь с Блейном после его совещаний с адвокатами. Перенесите встречу на другой день недели, повремените, даже если придется ждать десять дней», – говорила она.

Кей знала многое и многих и всегда могла дать небольшой, но ценный совет. Она могла рассказать, кого из топ-менеджеров Блейн ценил больше (а кого – меньше), кто был способен очаровать самых строптивых клиентов, на какие вечеринки не стоит ходить и так далее.

Блейн был очень занятым человеком – у него не было времени расспрашивать каждого по поводу состояния его дел. Вместо этого он опирался на группу доверенных лиц, которые держали его в курсе, и одной из тех, кому он дал право голоса, была Кей.

Это право было дано Кей, потому что она много работала и высказывала ценные идеи. Волки в овечьей шкуре и не пытались на нее посягать – они понимали, что Блейн тут же их всех перестреляет.

Но как Кей этого добилась?

Для крупнейшего на сегодняшний день исследования того, что представляет собою «голос на работе», Тейя Хауэлл с коллегами опросили более тысячи человек[23]. Они задавали один и тот же вопрос: «Что нужно для того, чтобы к вам прислушивались?» Как оказалось, чаще всего право голоса обретают те, кого можно назвать советчиками, – те, к кому другие обращаются за советом по работе[24]

.

А лучший способ самому стать советчиком – учиться у других советчиков. С первого же дня на работе Кей старалась найти тех, кто хорошо знал, как делаются дела в компании. В перерывах на кофе она общалась с самыми разными людьми – от офисного штата до работников со стажем, и всем им было что поведать о ее новом месте работы. Один сотрудник рассказал, что когда к ним в отделение наведывается президент компании, то в ближайшие после визита дни лучше к начальству не соваться. Другой знал, к кому Блейн обращается за советом, а с кем в данный момент конфликтует. Вступая в контакт с самыми разными работниками, Кей сумела создать широкую социальную сеть.

Кей внимательно наблюдала за тем, как Блейн и другие топ-менеджеры вели себя на собраниях, когда кто-то выступал с предложениями. К кому прислушивались, кого игнорировали. Как Блейн относился к тем, кто перебивал других – обрывал ли он их или позволял такое поведение. Это очень важное умение – понимать, что срабатывает в данной обстановке, а что – нет, как проявляют себя разные люди.

Вооружившись знаниями о том, как себя вести, как существовать в рабочей среде, Кей щедро делилась этими знаниями с другими. Чтобы стать истинным советчиком, важно не только обладать ценной информацией, но и охотно ею делиться. Приберегая эту информацию исключительно для себя, многого не добьешься.