Третья волна

Посмотрим на расстроенных родителей. Вторая волна цивилизации, как мы уже говорили, синхронизировала повседневную жизнь, связав ритмы сна и просыпания, работы и отдыха с основными ритмами машин. Выросшие в этой цивилизации родители воспринимают как должное, что работа должна быть синхронизирована, все должны приходить на работу в одно и то же время, часы пик на транспорте неизбежны, время принятия пищи должно быть фиксированным, дети должны с раннего возраста обучаться бережному отношению к времени и пунктуальности. Они не могут понять, почему их отпрыски так досадно непостоянны в соблюдении предписаний и почему режим «с девяти — до пяти» (или другое фиксированное расписание работы) был достаточно хорош в прошлом, а сегодня его резко отвергают.

Причина заключается в том, что Третья волна принесла со своим наступлением сложное различие в чувстве времени. Если Вторая волна связывала жизнь с темпом машины, Третья волна бросила вызов этой механической синхронизации, заменив большую часть наших основных социальных ритмов и освободив нас этим от машинной зависимости. Как только мы поняли это, перестало вызывать удивление, что одной из наиболее быстро распространившихся инноваций в индустрии в течение 70–х годов было гибкое время — временные границы, в пределах которых работнику позволено выбрать часы работы. Вместо требования, чтобы каждый проходил через фабричную проходную или в офис в одно и то же время, или даже в заранее установленные промежутки времени, компании, перешедшие на гибкое время, обычно устанавливают несколько «основных» часов, когда кто — либо, как ожидается, будет находиться на работе, а все остальные часы рассматриваются как гибкие. Каждый служащий может выбрать, какие из гибких часов он или она хочет провести на работе[366].

Это значит, что «жаворонки» — люди, чьи биологические ритмы пробуждают его или ее ранним утром — могут приходить на работу, скажем, в 8 часов утра, в то время как «совы» — те, чей метаболизм отличается от первых — могут выбрать начало рабочего дня в 10 или 10.30 утра. Таким образом, служащий сможет иметь время для работы по дому, сходить с ребенком к врачу и т. д. Группы работников, которые хотят поиграть вместе в кегли ранним утром или после обеда, могут совместно установить свое расписание. Короче говоря, само время становится демассифицированным.

Движение за гибкое время началось в 1965 г., когда женщина — экономист в Германии, Кристел Камерер, рекомендовала это как способ привлечь больше матерей на рынок труда. В 1967 г. фирма «Masserschmitt — Bolkow — Blohm» — немецкий «Боинг» — открыла, что многие из ее работников опаздывают на работу, попадают в часы пик на транспорте. Руководство осторожно проэкспериментировало, позволив каждому из 2 тыс. работников отказаться от жесткого «с восьми — до пяти» графика и выбрать самим удобное для них время. В течение двух лет все 12 тыс. их служащих жили по гибкому времени, а несколько департаментов даже выдвинули требование для каждого обязательно находиться на работе в течение нескольких «основных» часов.

В 1972 г. журнал «Europa» сообщил, что «…примерно в 2 тыс. фирмах Западной Германии национальная концепция жесткой пунктуальности исчезла из упоминаний… Причиной является введение Gleitzeit», т. е. «скользящих» или «гибких часов работы». К 1977 г. уже четвертая часть рабочей силы Западной Германии, т. е. более 5 млн служащих, трудились при той или иной форме гибкого времени, и эта система использовалась 22 тыс. компаний с общим числом работников примерно 4 млн во Франции, Финляндии, Дании, Швеции, Италии и Великобритании. В Швейцарии от 15 до 20 % всех индустриальных фирм переключилась на новую систему для всех или для части своих работников.

Многонациональные фирмы (основной источник культурного распространения в современном мире) вскоре стали экспортерами этой системы из Европы. «Nestle» и «Lufthansa», например, ввели этот режим на своих производствах в США. К 1977 г., в соответствии с сообщением, подготовленным профессором Американской ассоциации менеджмента Стенли Ноллен и консультантом Вирджинией Мартин, 13 % всех американских компаний использовали гибкие часы. В пределах нескольких лет, как они спрогнозировали, это число вырастет до 17 %, представляя более чем 8 млн работников. Среди американских фирм, внедряющих систему гибкого времени, есть такие гиганты, как «Scott Paper», «Bank of California», «General Motors», «Bristol — Myers» и «Equitable Life».

Некоторые из ортодоксальных профсоюзов, поддерживающих статус кво Второй волны, все еще колебались. Но индивидуальные работники все больше и больше воспринимали введение гибкого времени как освобождение. Как говорит директор одной расположенной в Лондоне страховой фирмы: «Молодые замужние женщины были в совершеннейшем восторге от этих изменений». Исследование в Швейцарии установило, что 95 % заинтересованных работников одобрили эту систему. 35 % (мужчины даже в большей степени, чем женщины) подтвердили, что они сейчас уделяют больше времени семье.