Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

Как только мы узнали, что модем перейдет в разряд стандартного функционала новой линейки ПК IBM, мы решили сделать новый онлайновый сервис в «одной упряжке». После ряда дискуссий с IBM и целой серии внутренних «мозговых штурмов» наша компания придумала достаточно интересное стратегическое решение. Мы напомнили IBM, что продукция Prodigy адаптирована под использование на любом ПК, следовательно, даже работая вместе с IBM, она все равно не сможет что-либо делать для реальной дифференциации между пользователями компьютеров от различных производителей. По нашему мнению, IBM следовало бы заплатить AOL за создание «родного» для них, собственного сервиса. Причем этот сервис, на наш взгляд, должен был иметь обучающую направленность. Это делало его привлекательным для широчайшей покупательской аудитории в лице родителей, желающих дать своим детям наилучшее образование. IBM согласилась на сделку и выплатила нам несколько миллионов долларов за создание онлайнового сервиса, получившего название Promenade. Стоит ли говорить, что это очень не понравилось Prodigy.

Кроме этого мы разработали дешевый и простой способ непосредственного выхода на клиентов Prodigy. Как и другие онлайновые компании, она экспериментировала с различными способами увеличения числа своих пользователей. В какой-то момент Prodigy предложила различным компаниям осуществлять электронную рассылку потребителям сервиса. Тогда мы подумали, а чем, собственно, мы хуже, и если другие компании могут продавать свою продукцию подписчикам Prodigy, то почему это не может делать AOL? Связавшись с их менеджерами по продажам, наша компания заключила сделку и стала осуществлять свою электронную рассылку через сервис Prodigy, быстро став для них серьезным источником дохода. Таким образом, Prodigy тратил сотни миллионов долларов на выстраивание своей клиентской базы, а мы на свою – всего несколько миллионов. Этот контракт действовал около года, пока кто-то из руководства Prodigy не понял, что, несмотря на краткосрочный доход, идея подобного сотрудничества была не из лучших.

Но еще большая потенциальная угроза скрывалась для нас в компании CompuServe. Она появилась на рынке онлайновых услуг одной из первых и была собственностью H&R Block с головным офисом в городе Колумбус, штат Огайо. С самых первых дней существования, как и предсказывалось многими, CompuServe стала доминирующим игроком в этом секторе рынка. Хотя данная компания и была намного крупнее AOL, она косилась на нас несколько обеспокоенно, особенно после того, как мы стали уверенно развиваться. Придя к выводу, что AOL представляет реальную угрозу для CompuServe, последняя предприняла попытки поглощения. Для начала Джиму Кимси было прямо предложено $50 млн. Когда сумма увеличилась до $60 млн, заинтересованность в сделке возросла. Сам Джим был «за», поскольку беспокоился о перспективах AOL и сомневался, что в условиях неизбежного усиления конкурентной борьбы мы сможем выдержать натиск. Голоса на совете директоров разделились 50 на 50: половина считала, что есть смысл «взять деньги» и уйти под CompuServe, остальные же предпочитали придерживаться прежнего курса на сохранение независимости. Я выступил в самой агрессивной форме и решительно высказался против сделки: «Продавать компанию сейчас – это безумие. Мы только-только входим на перспективный рынок, который лишь начинает взлет». На заседании я умолял совет вспомнить о наших первых амбициях и даже угрожал уйти в отставку в знак протеста, если продажа осуществится. В итоге я все-таки одержал победу, «перетянув» один лишний голос на свою сторону.

В число менее известных конкурентов AOL входила компания GEnie, созданная General Electric. Когда она впервые появилась на сцене, я был очень взволнован. Конкуренты под эгидой таких культовых американских брендов, как правило, не вызывают желания идти против них. Именно поэтому мы видели в GЕnie одну из своих главных угроз.

Как оказалось позже, онлайновые сервисы не входили в число приоритетных направлений этой компании. Создание сервиса было идеей небольшой группы сотрудников, проекту уделялось совсем немного внимания, да и финансовых ресурсов на него практически не выделялось. Отчасти из-за этого Джина Уэйкс, руководитель отдела маркетинга GЕnie, в 1988 году предложила нам сотрудничество. Вскоре она начала работать в интересах AOL и вошла в число ключевых руководителей нашей компании. Через десять лет мы стали мужем и женой. Церемония бракосочетания состоялась в узком кругу у нас дома, в Маклине, штат Виргиния.

Тяжелая горилла из Сиэтла