Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

Налаживание партнерских отношений является тяжелым процессом. В 2005 году я создал компанию Revolution Health, которая (как вы уже догадались по названию) должна была совершить революционный переворот во всей системе здравоохранения. Создав команду инвесторов и сформировав состав правления, я вышел на рынок и, заявляя о наших планах и амбициях, приступил к полномасштабной работе по привлечению новых партнеров. AOL инвестировала в RH, предполагая, что эта компания создаст новый информационный инструмент дистанционного управления здоровьем сотрудников предприятий розничной торговли. Мы наняли разработчиков программного обеспечения, позволяющего как крупным корпорациям, так и представителям малого бизнеса формировать собственные планы по охране здоровья.

Какие-то из них уже не работают, но какие-то существуют и по сей день. Так, мы продали международной консалтинговой компании Towers Watson программный продукт за $435 млн, кроме того, нашим покупателем стала и компания – разработчица веб-сайтов Everyday Health. Однако большая часть наших усилий постепенно сходила на нет. Отчасти проблема заключалась в недоступности на тот момент некоторых технологий, которые мы хотели продвинуть. Наша компания попыталась сделать слишком много и слишком быстро, поэтому не всегда обеспечивался должный уровень партнерства. Например, мы близко подошли к сотрудничеству с клиниками Mayo и крупнейшей розничной сетью Walmart, но на окончательном этапе переговоров так и не смогли прийти с ними к согласию. Обе компании решили, что слишком рано и рискованно совершать технологический скачок такого уровня.

Бизнес-партнерство в рамках третьей волны является залогом успеха. При этом создается известный эффект «Уловки-22», когда компания нуждается в партнерстве еще до того, как сможет получить финансирование, но это партнерство оказывается недоступным, поскольку компания не может доказать свою финансовую состоятельность (или, по крайней мере, свою жизнеспособность на рынке). Работа в подобных условиях требует настойчивости и терпения. Для тех, кто не был связан со сферой продвижения новых технологий, партнерство может показаться простым и очевидным делом. Те же, кто сталкивался с этим бизнесом, знают, как сложно бывает его осуществить. В технологическом мире существуют особенные стиль и культура отношений, где деньги являются эквивалентом заслуг, где царит своего рода торжество нахальства.

Во время второй волны подобный подход зачастую работал на благо компании, поскольку далеко не всегда выстраивание партнерских отношений являлось залогом успеха. В условиях же третьей волны отсутствие партнерства может лишить компанию перспектив и оказаться губительным. Сотрудничество с другими организациями и предприятиями принимает принципиально стратегическое значение и в конечном итоге определяет ваш успех или провал.

В этом плане показательно развитие массовых открытых онлайн-курсов (МООС). Изначальная их идея заключалась в создании платформы дистанционного обучения, в рамках которой любой участник может играть роль и учителя, и ученика. Но такое положение вещей не могло сохраняться долго, и разработчики быстро поняли, что им придется развернуться от непосредственных потребителей в сторону корпоративной модели. Для того чтобы заслужить доверие, они должны были стать партнерами Гарварда, Массачусетского технологического института и других ведущих вузов, обладающих надежными брендами и не вызывающих у студентов вопросов по поводу качества обучения.

Проблема MOOC заключалась в том, что они относительно быстро вышли на рынок, используя свою технологию дистанционного обучения, и вызвали широкий общественный резонанс. При этом разработчики утверждали, что теперь вузы потеряли свою актуальность, и обещали изгнать их из образовательного сектора. Через некоторое время компании-разработчики поняли, что те, кого они еще недавно называли неактуальными, на самом деле являются их важнейшими стратегическими партнерами. Одна из лидирующих образовательных платформ, Coursera, даже пригласила к себе на работу в качестве президента бывшего ректора Йельского университета. Его авторитет рассматривался как решающий фактор успешности будущего проекта.

2. Политика