Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

Наконец, руководителям крупных компаний стоило бы выяснить, как лучше взаимодействовать с новыми предпринимателями, в чьи проекты можно было бы осуществлять выгодные вложения. Некоторые давно существующие корпорации создали у себя внутренние венчурные фонды. Они являются в своем роде «радарами раннего оповещения» для «засечки» новых идей, часть из которых в конечном итоге приводит к выгодным партнерским отношениям. Другие корпорации держат своеобразную группу «спецназа», чья единственная работа направлена на выстраивание связей с молодыми командами инноваторов. В какой-то мере они выполняют функции посредников, возводящих прямые мосты между руководством и предпринимателями. Таким образом создается кратчайший путь от таланта до заинтересованного руководителя, и инвестиция уходит в нужном направлении. Но тогда уже сам предприниматель окажется жестко связанным с корпорацией и потеряет возможность строить что-либо по своему усмотрению.

Как бы то ни было, но крупные корпорации должны видеть в третьей волне обе ее составляющие: как уникальную возможность, так и экзистенциальную угрозу. Наиболее успешные лидеры смогут освоить ее скорость и маневренность, сломать внутрикорпоративные барьеры, совместить работу разных подразделений и научиться смотреть за пределы своей отрасли. Это даст таким руководителям более широкое представление о происходящих процессах особенно после того, как под ударами третьей волны их крутые конкуренты рухнут и им откроется идеальный обзор.

Глава 7

Периферийный рост

Итак, представьте себе

прекрасный день в конце мая где-нибудь в Пало-Альто. Пред вами выпускники Стэнфорда 2040 года.

Знакомьтесь, это Джессика. Она относится ко второму поколению американцев, специализировалась на вопросах государственной политики и, как и большинство ее однокурсников, в области информатики. Джессика – лидер группы по успеваемости и может выбирать себе работу, поскольку получила предложения сразу от нескольких самых инновационных компаний третьей волны.

Вскоре после снятия шапочки и мантии она садится в самоуправляемый электромобиль и называет адрес. В то время как автомобиль отъезжает от кампуса, Джессика начинает смотреть на ветровом стекле классическое шоу «Силиконовая долина», про которую она много слышала от родителей. Но вот только направляется Джессика вовсе не в Сан-Франциско, а в Новый Орлеан. И никого из бывших сокурсников этот выбор не удивляет.

К тому времени, когда Джессика и ее товарищи окончат университет, предпринимательский ландшафт Америки будет выглядеть совсем иначе, нежели сегодня.

После первой интернет-волны венчурные капиталы в США имели ярко выраженную географическую концентрацию. В 2014 году три четверти всех венчурных долларов текли в три штата страны: в Калифорнию, в Нью-Йорк и в Массачусетс. Наши наиболее предприимчивые выпускники, как правило, и направляются в эти штаты – они идут по следу денег, а деньги приходят за ними. С течением времени такой механизм создает постоянный замкнутый цикл финансовой системы, в котором самые лучшие рационализаторы и инвесторы стягиваются в несколько определенных мест, где они и начинают внедрять самые лучшие идеи.

Собственно говоря, в такой системе нет ничего плохого. Наоборот, формирование подобных инновационных кластеров сотрудничества помогает продвигать вперед новые технологии, и мы не хотим, чтобы этот процесс останавливался. В то же время высокая концентрация технологического сектора только в одном или в нескольких регионах вызывает и концентрацию экономических выгод. Это уже превратило Санта-Клару (город в центре Силиконовой долины) в синоним места для капиталовложений. Таким же образом был создан гигантский финансовый коридор в медицинском и биотехнологическом секторах Массачусетса, что обеспечило и увеличение количества рабочих мест, и соответственно рост налоговых поступлений.

Во многом из-за подобного «перекоса» не произошло экономических выгод от увеличения количества технологических компаний на многих других территориях США. Хотя число потребителей смартфонов, скажем, в Огайо ничуть не меньше, чем в Нью-Йорке, но участвовать в создании софта для этих устройств огайцы могут в значительно меньшей степени. Для первой и второй волн характерна ситуация, когда талантливый инженер, например, из Нашвилла, мечтающий создать собственную цифровую компанию, был вынужден «метаться между берегами» ради того, чтобы хоть как-то реально продвинуться в нужном направлении.

Подобная динамика привела к утечке мозгов внутри страны. Талантливые предприниматели, обладающие творческим потенциалом, вынашивали свои блестящие идеи где-нибудь в глубинке. Затем их компании вместе с этими идеями и сопутствующей им экономической активностью перемещались, захватив сотрудников, в более продвинутые места.

Новое национальное предпринимательство