Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

Периферийный рост означает разнообразие общечеловеческих возможностей. Под этим подразумевается слом устоявшегося цикличного вращения денежных средств между одними и теми же людьми, замкнутых на решение однотипных задач. Также мы говорим о росте числа предприятий, ориентированных на устранение проблем «на заднем дворе» Америки, а не только в Сан-Франциско. Под этим подразумевается снижение барьера для входа на рынок всех предпринимателей, вне зависимости от их происхождения или географического положения.

Развивающаяся периферия не станет просто разбрасывать плоды, принесенные третьей волной, она будет стремиться созидать их еще, не останавливаясь на достигнутом. Мы окажемся свидетелями того, как все больше и больше людей и компаний подключатся к реализации возможностей, по большей части уже независимых от Силиконовой долины. И именно поэтому я считаю, что лидеры этих новых компаний в конечном счете будут состоять из самых разнообразных по своему составу президентов, генеральных директоров и прочих руководителей.

Решение задач

Мне не хочется, чтобы вы думали, будто все так уж ясно и просто. Новым сторонним компаниям, приходящим отовсюду, следует понимать, что для получения выгоды им придется иметь дело не только с исследовательскими, но и с организационными задачами. И только после решения последних они выиграют билет на дальнейшее движение к цели.

Часть компаний, не входящих в состав Силиконовой долины, приходит в бизнес с осознанием того, что они не являются частью системы, поэтому они представляют себя аутсайдерами, которые вряд ли смогут создать что-нибудь ценное. Совсем недавно, будучи в Лондоне на конференции предпринимателей и инвесторов, я поинтересовался мнением участников о разнице в ценности между компаниями, работающими в Лондоне и в Силиконовой долине. Абсолютное большинство считали, что лондонские компании стоят примерно в два раза дешевле тех, которые находятся в Сан-Франциско. Безусловно, Лондон – глобальный метрополис и финансовый центр, обладающий чувством ценности и перспектив того или иного проекта. Однако, с точки зрения участников конференции, на деле подавляющая часть венчурных инвесторов просто проигнорируют вышеперечисленные факты. Можете ли вы себе представить, чтобы оценка стоимости того или иного стартапа зависела только от факта нахождения его разработчиков в Де Мойне?

Ценность предприятия заключается не в личностной самооценке и престижности, не в ударе по самолюбию или по врожденной гордости. Низкая цена означает, что у вас, вероятно, меньший доступ к венчурному капиталу. Следовательно, размещая компанию на периферии с целью снижения накладных расходов, не стоит надеяться на то, что к вам сразу же кинутся инвесторы. Однако в долгосрочной перспективе это непременно произойдет, и все нормализуется. Первые финансовые поступления могут оказаться ниже, чем вы рассчитывали, но, обретя достойный послужной список, вы обязательно попадете в зону внимания частных рынков. Когда Amazon приобретала онлайн-магазин Zappos в Лас-Вегасе или Salesforce – маркетинговую систему ExactTarget в Индианаполисе, она не делала никаких скидок на месторасположение и заплатила за них полную стоимость.

Другое дело, если вопрос касается «переманивания» талантливых специалистов. Как убедить инженера из Бруклина, что ему будет нужно переехать в Бойс? Это не всегда будет легко.

Но в данном вопросе есть и оборотная сторона. В 1950-х годах Силиконовая долина представляла собой просто яблоневый сад, пока Уильям Шокли не решил организовать там свою компанию по исследованию полупроводников. Территория Вашингтона преимущественно принадлежала правительству, но это не помешало Уильяму фон Майстеру начать развитие своей корпорации именно там. Да и сама CVC – позже AOL – расположена почти в трех тысячах миль от Силиконовой долины, в пригороде Вашингтона.

На начальном этапе нам было тяжело. Мы находили инвесторов в Нью-Йорке, Сан-Франциско, Чикаго, Бостоне и даже в Торонто, но никогда – в Вашингтоне. Нам приходилось убеждать талантливых людей оставить свою стабильную работу в столице и перейти в нашу компанию, переживавшую трудности, что также было нелегко, поскольку сама их культура в целом не принимала риска. Но те сотрудники, которые согласились стать частью AOL, вероятно, верили в наше предназначение больше, чем в миссию тех компаний, которые мечутся в районе Калифорнийского залива от одного нового проекта к другому. Именно такой подход к делу позволил нам создать сильную команду со своей, более высокой внутренней культурой.