Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер

Такую модель поведения клиентов я называю «волнующим художественным заблуждением». Мы должны придать остроту дню, принимая чуть ли не все трудности. Как будто наша жизнь похожа на телесериал, где по сценарию мы должны преодолеть все мыслимые препятствия, но не избегать их. Это годится для тренировок по триатлону. Но жизнь становится слишком опасной, если применять к ней тот же подход. Иногда лучше отступить и сказать: «Я уклонюсь». Гольфисты считают, что скучный раунд – лучшая партия. Вы направляете мяч в проход, делаете следующий удар на лужайку слишком далеко от лунки, затем загоняете первый мяч в лунку или второй в пар. После этого вы идете к следующему колышку и делаете это снова. Делаете это восемнадцать раз и либо добиваетесь лучших личных результатов, либо бьете рекорд. Поэтому гольфисты предпочитают скучный раунд, а не драматичные «американские горки».

У меня произошел довольно необычный случай с человеком по имени Стэн, который был моим клиентом долгое время. Много лет он основывал и продавал компании, управлял корпорацией, которая вошла в список 50 лучших по версии журнала Fortune, после чего вышел на пенсию в возрасте 70 лет, чтобы служить в нескольких советах директоров, немного заниматься консалтингом и воплотить свою мечту: отдать половину своего состояния в созданный им фонд поддержки исследований в области медицины. Он поставил свою жену во главе этого фонда, а ей в помощь – двух своих взрослых дочерей.

Стэн позвонил мне и пригласил присутствовать на семейном совете у него дома в Коннектикуте. Через пару минут встречи я ясно понял, в чем проблема. Семья Стэна попросту игнорировала его. Он мог выкрикивать команды своей жене, очень воспитанной женщине, а она отвечала: «Я твоя жена и глава твоего фонда. Не путай меня со своими подчиненными». Стэн слышал эти слова не раз и все равно не понимал. Он обращался к дочерям, одна из которых была юристом, другая – врачом, и отдавал приказы им. Они отвечали: «Мы отчитываемся перед мамой».

Это было не первой удручающей встречей Стэна с семьей. Я оказался там по его приглашению, чтобы дать совет, как заставить жену и детей его слушать.

– Похоже, ничего не выйдет, – сказал я Стэну.

– Но я за все плачу. Они не должны затыкать меня, – ответил он.

– Это правда, – кивнул я, – но значения не имеет. Вы ошибочно ставите знак равенства между вашей карьерой исполнительного директора и властью дома. Ваша семья, очевидно, видит все в другом свете. Вы поставили их во главе. Фонд – их обязанность. Вы не можете отменить это решение. Придется смириться с тем, что вы можете быть у власти на работе, но не дома.

Проблема, которую я быстро определил, относилась к среде. Решение провести встречу дома, а не в офисе фонда запутало ситуацию: дело было в семье или в работе? Стэна это точно запутало, он вел себя как властный руководитель, а должен был – как хороший муж и отец. Я знал Стэна как классического «коммуникатора», эксперта в области замера «температуры» в любом помещении. А здесь, со своей семьей, в собственном доме, его модель поведения противоречила его интересам, и он этого не осознавал.

– Чего тебе будет стоить отойти в сторону? – спросил я.

– Это была моя идея, – заявил Стэн, настаивая на том, что у него все еще есть право владельца в фонде.

– Стэн, твоя семья бунтует против твоего поведения, а не против тебя, – сказал я. – Даже если ты сменишь его, кто сказал, что они примут это или ты не возьмешься за старое? Тебе лучше их избегать.

Стэну потребовалось несколько минут, чтобы принять уклонение как решение проблемы. В худшем случае, как я объяснил, ссоры с семьей прекратятся. В лучшем – его жена и дочери могут в конце концов прийти к нему за советом. Но этого не случится, пока он не отстранится от дела.