Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер

Почему-то последнее предложение пробудило во мне эмоции. Я очень уважал Пола. И я знал, что он прав. Говоря словами Питера Друкера, я «приносил будущее в жертву сегодняшнему дню». Я мог видеть свое будущее, и в нем зияли темные лакуны. Я был слишком занят своим комфортом. В какой-то момент мне стало бы скучно или я бы перестал довольствоваться тем, что у меня есть. Но это могло случиться слишком поздно, когда я уже не смог бы ничего изменить. Я понял, что если не избавлюсь от части ненужной работы, то никогда не создам для себя чего-то нового.

Хотя я сразу же потерял в деньгах, я перестал «гоняться за собственным хвостом» ради дневного заработка и решил пойти другим путем. Я всегда был благодарен Полу за этот совет.

У нас есть опыт устранения того, что нам вредит, особенно когда выгода от такого шага – немедленная и неоспоримая. Мы перестаем общаться с другом, на которого нельзя положиться. Отказываемся от кофеина, потому что из-за него мы нервничаем. Уходим с отупляющей работы, которая портит нам день. Боремся с вредной привычкой, которая может нас убить. Когда поведение приводит к сильному стрессу, мы сразу же цепляемся за возможность избавиться от его причины.

Настоящее испытание – пожертвовать тем, что нам нравится: например, склонностью к перфекционизму, которая, как нам кажется, не портит карьеру и помогает нам (если не остальным). В таких случаях мы можем спросить себя: «От чего я должен избавиться?» И не услышать ответа.

4. Принятие

Обычно руководители четко видят три из четырех элементов колеса перемен, которые относятся к их организации. (Если они не способны этого видеть, то недолго остаются на своей должности.) Созидание – это инновации, риски новых предприятий, создание новых прибыльных подразделений в компании. Сохранение – это ясность во всем, что лежит в основе бизнеса. Устранение – это закрытие или продажа предприятий, которые больше не соответствуют ожиданиям.

Принятие – редкая птица в этом птичнике перемен. Предприниматели, которые с трудом признают поражение, приравнивают «принятие» к «уступчивости». Однажды я присутствовал на встрече генерального директора с руководителями отделов компании по поводу бюджета. Это была высокоорганизованная энергетическая компания, зависимая от политических и социальных течений. Пять лет подряд несколько подразделений плыли против этих течений. Уязвимые отделы выполняли план по прибыли за счет жесткой экономии расходов, и прибыли сначала перестали расти, а потом начали снижаться. Такая стратегия «гонки на дно» никогда не заканчивается хорошо. В течение шести лет упадка руководители отделов шли на заседание с оптимистичными графиками, предполагая, что они смогут восполнить прибыли еще большей экономией. Наконец генеральному директору надоело это слушать. Он пренебрежительно бросил отчеты на середину стола конференц-зала и сказал: «Встреча закончена. Когда мы снова соберемся через неделю, я хочу получить новый план от каждого из вас, который будет соответствовать одному критерию: ваш бизнес исчезнет на следующий год и никогда уже не восстановится. Я хочу увидеть планы, которые признают очевидное».

У всех в комнате был одинаковый доступ к информации. Но только генеральный директор смог хладнокровно усвоить и принять ее.

В бизнесе много систем оценки: доля рынка, знаки качества, отзывы покупателей. Они помогают нам принять тяжелые обстоятельства или необходимость меняться. Но наш естественный импульс – мечтать (видеть позитивное и отбрасывать негативное), а не думать реалистично.

Этот импульс еще заметнее в отношениях с другими. Вместо систем оценки мы полагаемся на впечатления, которые часто открыты для интерпретации. Мы слышим то, что хотим слышать, и глухи к неприятным сигналам, которые слышать необходимо. Когда наш непосредственный руководитель просматривает нашу работу и дает шесть метких замечаний – одно одобрительное и пять негативных, – мы слушаем их выборочно: придаем больше веса одному одобрительному отзыву. Хорошие новости принимать гораздо легче.

А некоторым трудно принять даже комплимент. Вы когда-нибудь говорили что-нибудь хорошее о наряде вашего друга, а он отвечал «А, это? Я не носил это годами»? Правильным ответом было бы «Спасибо», а не атака на ваше одобрение и доброту.

Принятие особенно ценно, когда мы бессильны что-то изменить. Но именно наша несостоятельность требует от нас особого внимания. Ведь она обусловливает самое неадекватное поведение.

• Если нам не удается убедить коллегу или супруга принять нашу точку зрения с помощью четкой логики, мы начинаем кричать на них, или угрожать им, или унижать, как будто это лучше, чем принятие того факта, что разумные люди могут не соглашаться друг с другом.