Триггеры. Как запустить позитивные изменения в жизни

Откуда же такая разница? Все они работали в идентичной среде – один самолет, одни пассажиры, одинаковая зарплата, те же часы работы и даже схожая подготовка – но уровни вовлеченности были кардинально разными.

Я начал проводить собственные исследования вовлеченности на стойках авиакомпаний и в клубных лаунжах. Когда меня просили показать карточку часто летающего пассажира (а с моими 11 миллионами миль я мог считаться одним из самых лояльных к компании клиентов), я фиксировал реакцию работника. Это самая обычная карточка (а не черная матовая, какую получил Джордж Клуни в фильме «Мне бы в небо» за 10 миллионов миль), поэтому я всегда обращаю на нее внимание сотрудников компании, спрашивая: «Вам приходилось видеть такие прежде?» Теоретически, по-настоящему вовлеченный работник, увидев такое количество миль, должен отнестись ко мне, как королевской особе, хотя бы за то, что я облагодетельствовал компанию огромными суммами. Но, учитывая отсутствие вовлеченности у многих сотрудников в воздухе, я не возлагал особых надежд на наземный персонал.

По опыту могу сказать, что

полностью вовлеченные работники настроены позитивно и проактивно по отношению к профессиональным обязанностям.

Им не просто нравится то, что они делают, они не прочь продемонстрировать свой энтузиазм миру. Используя эти качества (позитив против негатива, проактивность против пассивности), я оценивал реакции на мою карточку с 11 миллионами миль. И мне удалось выявить четыре уровня вовлеченности:

Полная. Проактивно и позитивно настроенные работники смотрели на карточку так, словно никогда ее не видели, и говорили что-то вроде: «О, как классно!». Некоторые подзывали других сотрудников, чтобы проверить данные. Все они благодарили меня за преданность компании – и делали это предельно искренне. Хотя такие разговоры быстро забываются (это даже не взаимодействие, не говоря уже об отношениях), и мы вряд ли еще когда-нибудь увиделись бы, после общения с такими сотрудниками у меня повышалось настроение. Это настоящая вовлеченность.

Профессионализм. Затем я выделил пассивно-позитивные реакции. Лучше всего они проявились в женщине из Далласа, которая вежливо сообщила мне: «Мы ценим вашу преданность, сэр». Это нормально. Я почувствовал, что меня ценят. Она проявила себя, как истинный профессионал.

Цинизм. Чаще всего это проявляется в пассивно-негативном тоне: «Это мило, сэр» или «Это интересно». Таким работникам смертельно скучно, до пассажиров им нет дела. Они ведут себя пассивно-агрессивно, делая вид, что вовлечены в занятие, но своим тоном показывая, что им все безразлично.

Враждебность. Хуже всего проактивно-негативные работники, которые ненавидят свою работу и с трудом терпят клиентов. В лучшем случае, они относились ко мне с фальшивой симпатией («Надеюсь, вам не придется и дальше так много летать»). В худшем, они возмущались самим моим существованием. Один сотрудник взял мою карточку и заявил: «Я так устал от вас! Вечно вы летаете куда-то и требуете привилегий от компании только за то, что у вас есть мили». (Слово «мили» он произнес с невыразимым презрением. Как правило, когда я слышу подобные фразы, то понимаю, что ничего хорошего ждать не приходится. И тот сотрудник меня не разочаровал».)

Когда я сталкиваюсь с «враждебными» или «циничными» людьми в сфере обслуживания, у меня возникает два вопроса:

• Какой гений нанял вас на работу, связанную с общением с клиентами?

• Что с вами случилось?

Ответ на первый вопрос – это мое профессиональное занятие. После той встречи я понял, что нужно активнее обращать внимание компаний на важность последующей после переподготовки персонала работы. Я постоянно повторяю: «Без дальнейшего наблюдения сотрудники не станут лучше. Не забывайте о постоянном контроле».

Включение в тест активных вопросов

Дочь заставила меня понять, что я все еще слишком сосредоточен на компании. Меня интересовало, кто нанял этих людей и доверил им обслуживание клиентов, и это показывало, что я все еще занят работодателем, а не работником, и считаю именно его ответственным за создание истинной вовлеченности персонала. Подчеркивая необходимость дальнейшего контроля, я еще больше увеличивал ответственность компании, требуя тщательной фиксации промахов сотрудников.

В моем подходе нет ничего плохого, но я игнорировал половину уравнения: ответственность работника за свое поведение. Разница не в том, что компания делает для вовлеченности, а в том, что сам персонал делает ради этого!