Цеховая и бесцеховая структуры управления производством. Проблемы внедрения бесцеховой структуры

В утвержденной оргструктуре были учтены все принципиальные моменты бесцехового управления, практически изучавшиеся во время визитов руководителей проекта на специально подобранные атомные станции в Европе и США.

По итогам визитов руководству концерна были представлены подробные отчеты с детальными выводами и рекомендациями относительно перспективных направлений реформирования управления не только атомными станциями, но и всей эксплуатирующей организации в целом.

К утвержденной структуре прилагалось ее подробное описание с изложением функций подразделений, обслуживающих производственные процессы АЭС и план-график окончательной доводки и согласования нормативной и производственно-технической документации, а также мероприятий по аутсорсинговому обеспечению ряда функций атомной станции.

4.4. Практика аутсорсинга на действующих АЭС

Как уже неоднократно отмечалось, грамотное осуществление аутсорсинга чрезвычайно важно для эффективного функционирования бесцеховой структуры. В рамках проекта «Бесцеховая структура» руководству концерна предлагалось развивать аутсорсинг по четырем функциональным направлениям деятельности АЭС и соответствующим группам персонала:

— вспомогательному;

— ремонтному;

— инженерно-техническому;

— административно-управленческому.

В дальнейшем, по мере углубленного анализа условий и возможностей осуществления аутсорсинга на различных АЭС, наличного состояния рыночной конъюнктуры по выполнению функций по выделенным направлениям и зарубежного опыта был предложен более конкретный вариант — переподчинение центральному аппарату подразделений:

— главного инспектора;

— обеспечения безопасности;

— материально-технического обеспечения;

— инженерно-технической поддержки;

— экономики и финансов;

— управления персоналом.

При этом подразделения сбыта продукции и информационных технологий уже находились под непосредственным управлением центрального аппарата.

Аналогичная форма внутрикорпоративного аутсорсинга характерна и для компаний других отраслей производства, в частности, для нефтепереработки. Здесь логика руководства компаний вполне очевидна — целесообразно прямое управление продажами и получением прибыли, а также высокотехнологичным и денежноемким хозяйством информационных технологий, концентрирующем в себе исчерпывающую информацию о деятельности компании. Достаточно напомнить, что в конфликтных ситуациях силовые структуры государства прежде всего изымают в компаниях электронные носители информации.

Другие направления аутсорсинга из перечисленных выше не были столь актуальны как сбыт и IT и подлежали неопределенно долгому перевариванию в аппаратных процедурах.

Вместе с тем, суровый целевой показатель федеральной целевой программы по развитию атомной энергетики в 370 человек на 1 блок-миллионник никто не отменял и оставалась необходимость движения в заданном направлении. И такое движение происходило, но в весьма специфических формах.

1) По общему правилу выводились из структуры АЭС подразделения социальной сферы: здравоохранения, культуры, отдыха, транспортного обеспечения, клининга.

2) Оставшийся в структуре вспомогательный персонал — секретари, водители персональных автомашин, ремонтный персонал по обслуживанию АБК (административно-бытовых корпусов) переводился в юридически независимую, но реально подконтрольную центральному аппарату организацию. Она же поставляла центральному аппарату на договорной основе дополнительный офисный персонал, не укладывающийся в заданные госкорпорацией «Росатом» параметры численности центрального аппарата. Эта «палочка-выручалочка» организовывала свои филиалы на атомных станциях, куда из различных подразделений административно-управленческого аппарата АЭС переводились по несколько сотрудников, в основном молодых, недавно принятых или чем-либо неугодных своим начальникам.

Таким образом, по принципу «с бору по сосенке» набирался солидный штатный состав такой организации, возглавлять которую назначался один из руководителей АЭС, иногда по совместительству.

В этой организации — ни в центральном офисе, ни в филиалах — не существовало никаких подразделений, который занимались бы выработкой и контролем реализации единой политики по выделенным направлениям деятельности, скоординированной с концерном. Не было никаких подразделений, контролировавших содержание и качество предоставляемых услуг, никаких иных подразделений, отличающих организацию, оказывающую самостоятельные качественные услуги.

Очевидно, что такой «аутсорсинг» является прямой профанацией, он дискредитирует саму идею высокопрофессиональной спецификации выполнения услуг. При правильной организации аутсорсинга из структуры выводятся не части подразделений, не отдельные сотрудники, а полные подразделения, отвечающие за выполнение определенных функций. Подрядная (аутсорсинговая) организация, выполняющая эти функции, полностью отвечает за качество предоставляемых услуг и профессионализм сотрудников, своими собственными ресурсами обеспечивает поддержку и повышение качества работ.

3) В отношении ремонтного персонала аутсорсинг осуществлялся в виде сокращения отдельных ремонтных подразделений, которые руководство АЭС считало не критичными для обеспечения производственного процесса. Наиболее ценные подразделения оставались в структуре станции.

С течением времени вызрела форма генерального подряда почти на все виды ремонтных работ на АЭС. Крупная ремонтная организация, тесно связанная с концерном, получила право генерального подряда на всех атомных станциях, по своему усмотрению набирая субподрядчиков. При таком монополизме эта организация участвовала и в нормировании ремонтных работ. В состав этой организации были переведены многие ремонтные подразделения атомных станций.

Однако монополизм и особые права данной организации вызвали естественное недовольство на АЭС, привели к резкому сокращению возможностей атомных станций в подборе наиболее качественных подрядчиков.

4) Сложная ситуация возникла с реализацией идеи аутсорсинга подразделений инженерной поддержки эксплуатации (инженерно-технический персонал). Дело в том, что это наиболее квалифицированный персонал станции, владеющий тонкостями технологического процесса. Ясно, что риски, связанные с аутсорсингом, могут повлечь снижение качества работы подразделений инженерной поддержки и негативно повлиять на всю деятельность АЭС. Поэтому в мировой практике распространена схема внутрикорпоративного аутсорсинга, когда наиболее важные функции сервисного плана и соответствующие подразделения переводятся в подчинение управляющей компании (центральному аппарату), которая и принимает на себя всю ответственность за их работу

В концерне Росэнергоатом попытались пойти по иному пути, предполагая передать функции инженерной поддержки АЭС одному из профильных институтов в периметре ГК «Росатом». Но данное начинание, несмотря на изданный приказ по концерну, быстро сошло на нет, натолкнувшись на солидарное сопротивление руководства атомных станций.

Главная причина

отторжения идеи аутсорсинга по данному направлению вполне понятна: проект вывода ценного персонала не был проработан с точки зрения обеспечения социальных гарантий (жилье, зарплата, пенсии, охрана здоровья и т. д.), имеющихся в концерне. Без таких гарантий был велик риск потери высококвалифицированного персонала, отсутствующего на свободном рынке труда.

5) В мире широко распространена практика административного подчинения центральному аппарату значительной части управленческого персонала АЭС, не связанного непосредственно с обеспечением технологического процесса. Централизуются финансовые, планово-экономические, юридические, бухгалтерские, кадровые, охранные, снабженческие функции, что позволяет руководству станции полностью сосредоточиться на вопросах управления технологическим процессом.

На российских АЭС все это обширное хозяйство закреплено в сфере ответственности директора и его заместителей, что непосредственно указывает на цеховой, объектный характер управления уже в масштабах всей эксплуатирующей организации.

4.5. Блокирование проекта по внедрению бесцеховой структуры и его причины

После утверждения бесцеховой структуры управления АЭС — вполне революционного шага для российской атомной энергетики — риски и ограничения проекта, упомянутые в предыдущем разделе, начали приобретать все более ощутимый вид. Вопреки логике собственных, принятых ранее решений, руководство концерна, словно испугавшись собственной смелости, в буквальном смысле заняло «глухую» оборону

Документы, касающиеся проекта, под различными предлогами блокировались, акты по договорам проекта не подписывались. При этом приказы концерна, определявшие ход работы над проектом никто не отменял. Формально вся документальная база проекта оставалась в силе, а реально — вся последующая работа по проекту была глухо, молчаливо заблокирована.

Служебные записки руководству концерна и ГК «Росатом» с изложением информации о фактическом блокировании работы и неисполнении действующих приказов по проекту остались без ответа.

Этот удивительный феномен «слепоглухонемого» поведения в исполнении руководства одной из крупнейших отраслей российского производства весьма показателен с точки зрения затянувшейся борьбы между моделями объектного (цехового) и процессного (бесцехового) управления.

Неисполнение собственных решений, отсутствие твердой воли руководства в достижении сложных, но диктуемых жизнью целей, приводит к имитации движения вперед и трусливым, иррациональным отступлениям в решающие моменты.

Наиболее распространенный «аргумент» против внедрения бесцеховой структуры — слабая проработанность типового проекта профильным институтом в отношении структуры управления станцией. Это правда, но не вся.