Цель-2. Дело не в везенье

— Мы знаем, что существует два вида выгоды: когда добавляется что-то положительное или устраняется что-то отрицательное. Посмотрите на любую рекламу. Посмотрите, как рекламируют машину: «комфортная», «надежная» или «с большой скидкой от производителя». Если подумать, то преимуществом является только комфорт. Все остальное — это устранение негативных элементов. Что такое надежность? Вам надо будет реже отгонять машину на ремонт. Надежность — это не плюс сам по себе. Надежность — это уменьшение тех негативных сторон, которые являются неизбежным следствием приобретения самого продукта. Снижение цены или скидка от производителя, — это то же самое. Оплата — это та негативная сторона, которая является неизбежным следствием приобретения продукта.

— Это разграничение между плюсами и уменьшением негативных сторон довольно интересно, — хмыкает Джим. — А ты это к чему?

— К тому, что вы ставите меня в жесткие временные рамки. Я считаю, что более эффективный способ повысить в восприятии рынка стоимость продукта — это предложить рынку дополнительные преимущества. Но если нам нужны более простые и быстрые улучшения, их можно получить путем устранения негативных сторон. Они прекрасно известны всем клиентам. Их не надо убеждать в том, что эти негативные стороны существуют, так же как и в том, что они хотели бы от них избавиться. Это путь наименьшего сопротивления. И если подумать, это именно то, что сделал Пит. Он начал с того, что решил определить свой рынок как рынок заказчика, поскольку именно заказчики взаимодействуют с ним напрямую. Именно они, если Питу удастся повысить в их восприятии стоимость продукта, смогут отреагировать практически немедленно. После этого он нашел решение основных проблем заказчика. Неудивительно, что восприятие ими ценности предложения Пита резко подскочило.

— Подожди, — Джим не теряет бдительности. — Ты говоришь, что необходимо знать своего клиента и находить решения, удовлетворяющие его потребности.

— Именно.

— Извини, Алекс, — разочарованно говорит он, — но это правило номер один в бизнесе. Каждый изо всех сил старается определить действительные потребности своего клиента и найти для их удовлетворения решение, которое было бы лучше того, что предлагают конкуренты. Я не вижу в твоих словах ничего нового.

— Нет, Джим. Несмотря на то что каждая фирма заявляет, что она именно так и делает, этого на самом деле не делает почти никто.

— Кажется, я не совсем понимаю, — говорит Джим уже менее категорично.

— Ладно. Скажи мне, каким образом, по твоему мнению, фирмы определяют действительные потребности своих клиентов?

— Деталей не знаю, но они это как-то делают. Я знаю, что они, к примеру, вкладывают хорошие деньги в исследования рынка.

— Отличный пример, — соглашаюсь я. — Только четыре месяца назад мы провели исследование рынка Pressure-Steam. Наш отдел маркетинга представил отчет на двухстах страницах с массой данных. Я могу поспорить, что каждое НЖЯ, с которым сталкиваются клиенты, особенно если это вызвано нами или нашими продуктами, было отражено в таблицах, диаграммах и гистограммах. Масса ориентиров для сравнения, всевозможные перекрестные сопоставления. Ты знаешь, что мы сделали?

— Да, скорее всего, ничего, — говорит он.

— Почти ничего. Мы были очень впечатлены этой работой. Мы даже предприняли шаги для того, чтобы попробовать устранить кое-какие НЖЯ. Но на самом деле этот отчет не показал нам ничего такого, чего бы мы до этого не знали или хотя бы не подозревали.

— Ну и что ты хочешь сказать?

— Я хочу сказать, что ты прав. Каждый старается найти решение для устранения НЖЯ своих клиентов. Но сравни это с тем, что сделал Пит. Разницу видишь?

Я потягиваю пиво и жду, пока они сообразят.

— Конечно, разница есть, — признает Джим. — И немалая. Но я не могу ее оформить словами…

— Это потому, что ты не привык к нашей терминологии. Вся разница в том, что все пытаются найти решение для устранения НЖЯ. А Пит нашел решение для устранения ключевой проблемы, той самой, что вызывает не одно или два НЖЯ, а всю их совокупность.

— Понятно, — говорит Джим. — И у тебя, кажется, есть эффективный инструмент для этого — «дерево существующей действительности». Ты на самом деле продемонстрировал, что можно начать со списка, на первый взгляд, не связанных между собой НЖЯ и закончить ключевой проблемой. Да, это была демонстрация. В жизни не забуду.

А Джим чертовски умен. Я пытаюсь подвести итог:

— Это и есть ответ на вопрос, как узнать, какие именно изменения в предложении окажут наибольшее влияние на клиентов? Брендон, видишь теперь, почему я так уверен, что мы сможем это сделать?

Он все еще не согласен, но выражение его лица уже не такое жесткое.

— Так. Правильно ли я понял твое предложение? — переходит к конкретному разговору Джим. — Ты хочешь начать с исследования рынка для определения НЖЯ.