Цель-2. Дело не в везенье

— Все правильно. Но, как оказалось, без «дерева существующей действительности» обойтись было невозможно, — отвечает Дон и, видя, что я все еще не понимаю, поясняет: — Когда Пит выстраивал решение, его интуиция позволила ему пропустить некоторые шаги. Но когда он начал разрабатывать процедуру того, как его продавцы должны представлять это решение заказчикам, ему пришлось вернуться и построить все «деревья» в соответствии с нашей общей схемой. Сейчас увидишь.

— То есть как ни крути, а надо делать всю работу. Интересно, — говорю я, не совсем понимая, почему. — Дай взглянуть на «дерево существующей действительности» заказчиков Пита.

— Там никаких сюрпризов, — уточняет Дон, протягивая мне еще одну страницу. — В основном то, что мы обсуждали, когда Пит представлял нам свое решение. Внизу указана политика и принципы работы типографии, и, видишь, мы тщательно вывели все НЖЯ снабженца. Смысл в том, чтобы продавец зачитал это заказчику, следуя логике, снизу вверх. А поскольку он начнет с нас и с тех проблем, которые мы сами ему создаем, тот не будет иметь ничего против такого начала. Это крайне важно, иначе он тут же скажет продавцу, чтобы тот перестал вешать ему лапшу на уши и переходил напрямую к предложению. И тогда, начиная с этого момента, встреча прямым ходом понесется к провалу.

— У заказчиков не возникло проблем с пониманием «дерева»?

— Нисколько. А почему они должны были возникнуть? Каждый понимает логику «если… то…». Мы ею пользуемся постоянно.

Он прав. Я все время забываю, что «дерево» трудно построить, а понять легко. Особенно когда «дерево» составлено по предмету, который человек хорошо знает.

— Давай дальше.

— После этого продавец подкрепляет свои слова цифрами, чтобы более наглядно представить концепцию цены за единицу реально используемой части заказа, — он протягивает мне еще одну страницу.

— У заказчиков были с этим проблемы?

— Нет, никаких. Кстати, они все сказали, что это очень полезная концепция, и тут же пустили наш термин в оборот. Я думаю, они всегда это знали. Им просто не хватало формулировки.

— Понятно. Итак, «заказчик следит с интересом». Ты это хочешь сказать?

— Именно. Они комментировали, предлагали замечания, но ни один из них не высказал никаких возражений по «дереву существующей действительности». У них же интуиция в своей сфере. И вот теперь мы подошли к действительно важному. Понимаешь, «дерево существующей действительности» четко показывает, что именно политика и принципы работы типографии делают жизнь заказчика. Ты знаешь, каков был результат? Они увидели, что наконец-то нашелся продавец, который действительно их понимает.

— Это на самом деле достижение, — соглашаюсь я. — Теперь вижу, как вы разбили «тучу». Вместо того чтобы начинать с представления вашего продукта, вы начинаете с того, что представляете заказчику его собственные проблемы. И делаете это так, что он принимает это с пониманием и признательностью. Таким образом, вы устанавливаете атмосферу взаимопонимания и доверия. И основана она не на абы чем, а на прочном материале. Знаешь, Дон, на то, чтобы достичь такого уровня взаимопонимания, обычно уходят месяцы, а то и годы.

— Согласен, — говорит он. — В любом случае мы выяснили, что на этом этапе продавец должен, повторяю еще раз, показать прямую связь между нашей политикой и НЖЯ заказчика. Это, так сказать, краткое резюме этой страницы. Так. Какой реакции было бы естественно ожидать от заказчика? — спрашивает Дон и зачитывает следующее положение из «переходного дерева»:

— «Заказчик в ответ тяжело вздыхает, отпускает какое-нибудь недоброжелательное замечание или что-нибудь в этом же роде, но не нападает на самого продавца».

— Ну, естественно, — соглашаюсь я, — к этому времени он уже знает, что продавец на его стороне.

— Точно. И вот тут продавец объясняет, что мы поняли, что, поскольку наша политика создает проблемы для наших заказчиков, это становится нашей проблемой, так как этим мы в итоге блокируем собственные продажи.

— Могу поспорить: каждому заказчику было приятно услышать это признание.

— Еще бы. Многие даже спрашивали, что мы собираемся делать, чтобы исправить положение. А это очень аккуратно и красиво подводит продавца к возможности сделать следующий шаг: вручить снабженцу «дерево будущей действительности», заявляя: «Вот наша новая политика».

— Копию можно?

— Естественно.

У основания «дерева» указаны вводные: возможность делать заказы в двухмесячном объеме с получением их поставками раз в две недели и возможность аннулировать заказ после получения первой поставки без объяснений и штрафных санкций. Дон прав, эти вводные на самом деле являются изменениями нашей политики.

Он продолжает объяснять:

— Продавец зачитывает снабженцу его «дерево будущей действительности», что дает тому четкое понимание того, почему эти вводные неизбежно приведут к позитивным результатам.