Цель-3. Необходимо, но не достаточно

Откуда тогда возникает такое ощущение? Почему заводы оказываются крайними? Задав себе эти вопросы, он быстро находит ответ. Главный аргумент заключается в том, что у них на складах размер запасов по многим позициям значительно превышает целевые уровни. Как правило, они пополняют запасы до уровня четырех месяцев. Но Фред, например, приложил список из пятидесяти четырех позиций, по которым размер запаса на его складе превышает шесть месяцев.

Как такое возможно? Система ERP теперь дает им актуальные данные о фактическом состоянии запасов, так что гадать больше не нужно. Им отправляют точные объемы. Если все заводы, в том числе и его, стремятся не отправлять больше, чем требуется для поддержания четырехмесячных запасов, откуда тогда берется столько позиций с таким чрезмерным уровнем запаса?

Он снова открывает письмо Фреда. Двенадцать позиций в его списке — продукты Гаррисона. И размер запаса по ним чрезмерно велик. Как же так?

Гаррисон начинает разбираться. Он сосредотачивает свое внимание на продукте, запасы которого выше, чем у всех остальных. Каков был размер запаса этого продукта на складе у Фреда, когда ему отправлялось последнее пополнение? Он никогда раньше не извлекал подобную информацию из системы. Потратив какое-то время и немного понервничав, Гаррисон все-таки находит то, что ему нужно. Последний раз этот продукт отправлялся Фреду седьмого января, то есть около девяти недель назад. В тот момент его запаса на складе Фреда хватало всего на две недели продаж. Завод Гаррисона отгрузил ровно столько, чтобы размер запаса поднялся до четырех месяцев. С того момента Фреду ничего больше не отгружалось. Тем не менее, по данным системы размер запаса по этому продукту составляет теперь восемь месяцев. Скорее всего, в систему закралась какая-то ужасная ошибка.

Но прежде чем звонить в отдел IT и устраивать скандал, Гаррисон решает проверить еще одну возможность. Может быть, Фред, боясь остаться без запасов по этому продукту, запросил пополнение с другого склада? Это могло бы объяснить происходящее. Начальники складов сами все запутывают, а потом винят заводы. Очень на них похоже. Но как теперь это проверить? Единственный способ — зайти в систему дистрибуции.

С этой частью системы Гаррисон незнаком, поэтому времени у него уходит гораздо больше. Наконец, он вычисляет, как проверить все движения по этому продукту на складе у Фреда. Список получается просто бесконечный. Большая часть информации не имеет никакого отношения к тому, что интересует Гаррисона. В основном это мелкие отгрузки клиентам.

Он прокручивает список до седьмого января и видит строку, показывающую поставку с его завода. Но ему нужны поставки с других складов. Ни одной такой поставки он найти не может, проверив все данные вплоть до начала декабря. Но при этом Гаррисон находит в отчете строку другого типа, благодаря которой вся картина предстает теперь в новом свете.

Эта строка показывает, как ежемесячно обновляется прогноз продаж по этому продукту. Он откидывается на спинку кресла. Это нужно было предвидеть. Если в работе и возникает бардак, виноват в нем головной офис.

Первого февраля прогноз продаж этого продукта в регионе Фреда был снижен примерно вдвое. Первого марта он был снова снижен. Неудивительно, что размер запаса, измеряемый в привязке к будущим продажам, подскочил теперь до восьми месяцев. Производство все делало правильно. И отгрузки были правильными. Вся проблема в прогнозе.

Гаррисон проверяет остальные одиннадцать позиций в списке Фреда — ситуация в точности повторяется по всем из них. Теперь он готов переписать письмо Брайану. В этот раз результат будет такой, какой нужен Гаррисону. Вероятность того, что склады получат больше контроля над заводами, будет, вне всякого сомнения, исключена. Его письмо будет особенно сильным, так как он предлагает еще и решение проблемы. Он четко указал, кто виноват в происходящем.

* * *

Брайан задумчиво смотрит на письмо, которое только что получил от СЕО компании. Оно короткое и требовательное:

Ты вытягиваешь из «Пирко» денежные средства. В январе твое подразделение превысило бюджет на сорок пять миллионов. В феврале — еще на пятьдесят два. Ты должен прекратить этот убийственный тренд.

Для Брайана это не такая уж и новость. Он сам прекрасно знает, с какой скоростью прирост запасов связывает денежные средства. Единственное, что его немного удивило — как быстро они это заметили. Хотя, что тут удивительного? Новая система ERP позволяет лучше видеть происходящее не только ему, но и головному офису.