Цифровой журнал «Компьютерра» № 179

Счастливчикам, пробившимся на собеседование в дот-ком номер один, более нет нужды мучительно рассуждать, сколько настройщиков пианино в мире, каково соотношение полов в стране, где все хотят только мальчика, и как попасть из точки А в точку Б, если вы не знаете наверняка, можно ли это сделать. По словам старшего вице-президента по кадровым вопросам Google Лазло Блока, давшего на днях пространное интервью The New York Times, вопросы-головоломки только лишь позволяют претенденту на место поумничать, но ничего не дают в плане определения его способностей. Google, конечно, была не единственным и уж точно не первым работодателем, пытавшимся погружением человека в воображаемую нестандартную ситуацию оценить его умение творчески подходить к решению задач (даже в российских интернет-компаниях спрашивают о похожих вещах!). Зато у неё есть шанс стать одной из первых, кто решился завязать с этой порочной практикой.

Как много пылесосов продаётся ежегодно в Соединённых Штатах? Сколько точно времени отнимет сортировка одного триллиона чисел? Какое количество резюме получает Google ежегодно на позицию программиста? Как поделить награбленное с товарищами-пиратами, если, предложив непопулярное решение, вы отправитесь на рею? (да, в Гугле работают большие оригиналы!)

Бесполезность головоломок — не субъективное мнение отдельных гугловцев, а факт, установленный опытным путём. Дело в том, что в работе с кадрами Google, как выяснилось, в некотором смысле исповедует тот же нестандартный подход, демонстрацию которого все прошлые годы ожидала от желающих трудоустроиться. Кадры — слабоквантуемый пласт, его трудно измерить линейкой, подогнать под набор численных критериев. Однако гугловцы всё же пытаются измерить неизмеримое и применяют статистические методы для оценки эффективности различных способов найма.

Грубо говоря, компания собирает все возможные сведения о профессиональной жизни своих сотрудников и ищет корреляции в образовавшемся массиве big data. Таким образом можно попытаться выяснить, к примеру, как много кандидатов на конкретную должность следует проинтервьюировать, чтобы отыскать классного работника. Или попробовать нащупать атрибуты, которые статистически достоверно определяли бы будущий успех претендента в качестве сотрудника компании. Или даже сформулировать набор качеств, предопределяющих хорошего руководителя.

Результаты этой кадровой алхимии получаются интересные и неожиданные. К примеру, именно так было установлено, что гениальных кадровиков в природе не существует: было бы замечательно иметь в обойме сотрудника, который метким глазом отсеивал бы претендентов-неудачников, оставляя только тех, кто в дальнейшем проявит себя с лучшей стороны — было бы замечательно, да, но на многолетнем срезе такого дара предвидения не выявилось ни у одного гугловского HR-овца. Тем же способом подтвердили давно подозревавшийся факт, что средняя оценка в школьном аттестате или институтском дипломе слабо или никак не определяет профессиональных качеств человека. Это, кстати, легко объяснить логически, если согласиться, что учебные заведения — искусственная среда, выживание в которой имеет мало общего с реальностью (Google теперь это подразумевает).

Также выяснилось и то, что задатков хорошего лидера в привычном понимании — знаете, активность, смелость, работоспособность — не существует. Вместо этого лидер, как оказалось, характеризуется прежде всего предсказуемостью и последовательностью: эти качества облегчают жизнь подчинённым и улучшают результат их совместного труда. Так что — парадокс! — не лидер формирует команду, а хорошего лидера формируют его люди.

Google самой впору учиться отвечать на вопросы, ответы на которые в поисковых машинах найти нельзя. Европа не в восторге от слишком подробных уличных видов Google Maps, а Штаты терзают компанию насчёт купленной по случаю Waze (в картографическом споре Фейсбука, Apple и Microsoft победила Гугл, опять и увы)