Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности

Примечание

Мы поняли, что единственный путь к реальному освоению методов бережливого производства – самостоятельное внедрение этих методик, слегка дополненное коучингом. Мы уверены, что это наилучший путь для большинства менеджеров. Проблема состоит в том, что многие менеджеры нанимают консультантов-экспертов для решения текущих проблем без своего активного участия. Они, конечно, понимают, что сами никогда не смогут решить собственные проблемы, и часто попадают в полную зависимость от консультантов. Попробуйте сказать, что это не так!

• Создайте новый ряд производственных показателей для продуктовых команд, ориентированный скорее на сокращение времени выполнения заказа, эффективное использование производственных площадей, персонала, устранение дефектов и невыполненных поставок, чем на традиционные финансовые показатели использования активов и выполняемых объемов работ.

Показатели результативности обязаны давать существенную информацию для управления бережливым производством и не должны противоречить целям бережливого производства. К сожалению, наши традиционные системы показателей результативности и эффективности малополезны для управления потоком создания ценности в рамках бережливого производства. В конечном счете (принимая во внимание, что наша задача состоит в улучшении потока) какого воздействия на поток мы можем ожидать от показателей, которые делают упор на такие параметры, как коэффициент использования оборудования, фонд заработной платы или накладные расходы? Ответ: результат будет негативным.

К сожалению, не все из нас готовы отказаться от традиционных финансовых показателей (многие из которых фактически противоречат целям бережливого производства, так как рассматривают запасы как актив!). Однако мы знаем, что эти показатели малополезны и не помогают в управлении нашими заводами.

Показатели, соответствующие идеям бережливого производства, должны отвечать следующим принципам:

Принцип 1:

показатели должны способствовать правильным действиям «на переднем крае».

Принцип 2: показатели должны предоставлять информацию высшему руководству для принятия решений.

Принцип 3: принцип 1 имеет приоритет над принципом 2.

Следует сказать, что для всех заводов применим следующий прекрасный показатель: работает ли задающий ритм процесс каждый день на основе целевого времени такта?

Заключение

Очевидно, что у процесса преобразования «настоящего» в «будущее» нет конца. Он должен быть двигателем менеджмента изо дня в день в любой организации, создающей продукцию для продажи, независимо от того, будет ли это товар, услуга или их комбинация. Как мы убеждаемся снова и снова, когда вы устраняете источники потерь в течение процесса преобразований, вы обнаруживаете другие скрытые потери, которые можно ликвидировать в ходе следующего преобразования. Работа менеджеров бережливого производства и их команд состоит в поддержании движения этого виртуозного процесса преобразований.

Эта книга почти целиком посвящена техническим аспектам построения бережливого потока создания ценности. С этого неплохо бы начать, поскольку для поддержания конкурентоспособности нужно, чтобы поток создания ценности обеспечивал потребителю наиболее короткое время выполнения заказа, минимальную цену, наивысшее качество и надежную поставку. Его нельзя частично оптимизировать для удовлетворения потребностей отдельных процессов, отделов, функций или людей.