Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Вы для меня чужой человек, и поэтому я могу спокойно открыть секрет президентов компаний. Нам надо постоянно держать марку! Нельзя отказываться от того, что ты сказал вслух и громко. Всегда нужно выглядеть так, будто ты все и про всех знаешь и никогда не ошибаешься. Боже правый! При взгляде на молодое дарование по имени Джон Маккинли я подумал, что, верно, просто спятил. Для того ли мы зарабатывали свои небольшие деньги, чтобы растратить их на проекты этого юнца, который мнит себя светилом. Да у него даже степени МВА не было! Я знаю, что преподают инженерам–производственникам, и уж точно их не учат решать задачи, подобные той, что я перед ним поставил.

Джон старался, как мог. Через полгода он выступил на собрании директоров с красочной презентацией. Продукт, который он избрал, оказался очень незначительным и неприбыльным. Представьте себе, Джон предложил нам производить кресла! По его замыслу можно было закупать деревянные каркасы в соседней столярной мастерской, а перетягивать и обивать у нас. С точки зрения технологии процесса все было сделано грамотно, инженер, как–никак. И дело это было для нас абсолютно посильным. Он изучил производственные мощности и заявил, что при существующих ресурсах мы могли бы выйти на объем продаж в 1,5 млн. По его мнению, это был бы настоящий прорыв! Рывок вперед! Правда, больше половины из этих полутора миллионов уходило бы только на одни деревянные каркасы. Да и другое сырье тоже покупать надо. Кроме того, при производстве таких кресел подразумевается в значительных объемах использование ручного труда. Пришлось бы оплачивать постоянные переработки. Правда, рабочие умудряются обеспечить себе сверхурочные вне зависимости от того, какая у них реальная нагрузка. И винить за это трудно, деньги всем нужны.

В общем, Стенли только и ждал удобного момента, чтобы высказаться по полной про этот план. Стенли — это наш финансовый директор. И он в два счета доказал, что Джон ошибся и неправильно рассчитал себестоимость.

После компенсации прямых расходов на производство кресел очень мало оставалось бы на покрытие расходов непрямых. В итоге Стенли показал, что вообще в результате мы будем иметь 5% убытков!