Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Мы с вами, основываясь на предположении, что длительность всех туров одинакова, смогли составить очень хорошее расписание рейсов. Если бы тур № 1 длился две недели, а тур № 2 — только одну, конечно, план полетов уже не был бы таким удачным с точки зрения заполняемости авиарейсов, при том же уровне прибыли затраты бы возросли. Плохо то, что при первоначальном приблизительном планировании этого не предусмотришь. Тогда разница между ожидаемым и реальным уровнем прибыльности станет еще более существенной.

Анализ ситуации с точки зрения ТОС

Какова производительность Т одной проданной путевки? В качестве переменных затрат можно рассматривать расходы на номер в отеле и другие местные издержки. Стоимость номера относим к переменным расходам, так как она связана с конкретным актом продажи, ведь если продажа не состоялась, то туроператор может отменить бронь номера. Труднее разобраться с расходами на авиаперелеты. Перевезти за один раз можно 125 человек. Расходы на рейс — величина фиксированная. Поэтому если продать путевкой больше или меньше, это на общих затратах на перелет не отразится. Ситуация равноценна использованию простаивающих мощностей на производстве.

Вычисления чистой прибыли при продаже каждой путевки ввели нас в заблуждение. Вместо этого нужно было рассчитать производительность Т при продаже одной путевки. Тогда уже знакомая нам таблица выглядела бы следующим образом:

Если взглянуть на строку с турпредложением № 4, видно, что этот тур вовсе не убыточный сам по себе, но поскольку каждый, кто купил путевку на этот маршрут, будет занимать в самолете одно место, показатель «производительность по денежному пото

ку» здесь минимальный по сравнению с другими турпредложени–ями. Вопрос в том, сколько мест действительно будет доступно в забронированном самолете.