Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Но вот вопрос, успешно ли справлялся отель с пиковым наплывом посетителей в самом начале? Судя по количеству жалоб, не очень. Очереди выстраивались и у ресторана, и у стойки регистрации. Лифтов не хватало, а обслуживание и уборка номеров были не на высшем уровне. Как вы считаете, куда могут привести все эти неприятные истории из книги жалоб? Вы бы захотели провести отпуск в отеле, где приходится часы тратить в ожидании, пока вас услышат? Вероятно, претензии поступали не только к руководству отеля, но и в туристические агентства, которые, в конце концов, перестали рекомендовать G–Roy Hotel своим клиентам.

Я привел эту историю в качестве иллюстрации того, насколько важно правильно расставить приоритеты, которым будут подчинены основные процессы системы. Все вышеперечисленные жалобы можно свести к одной: слишком нерасторопный сервис в гостинице. Чем же вызвано медленное обслуживание клиентов? Дело в том, что в первые три месяца, когда все комнаты были заняты, руководство считало главным ограничением количество номеров и не уделяло внимание остальным факторам. Зачем подчинять работу нуждам посетителей, если вся проблема состоит в отсутствии свободных комнат?

С моей точки зрения, даже в самый пик сезона ограничением является еще и уровень рыночного спроса, т.е. в это время присутствуют два ограничителя работы отеля: внутренний — количество комнат, внешний — спрос на рынке гостиничных услуг. Это мое личное мнение, и оно может отличаться от позиции других консультантов, практикующих ТОС. Итак, ограничение — это то, что серьезно мешает системе двигаться к достижению цели. И рыночный спрос, и количество номеров напрямую связаны с объемом продаж. Почему количество мест ограничивает размеры доходов, понятно, но предположим, что спрос непрерывно растет. Что мешает, ориентируясь на уровень спроса, поднять цены, увеличив тем самым прибыль предприятия?