Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Возможно, возникнет вопрос: чем этот набор показателей лучше, чем любой другой? Так, появляется возможность оценить конкретное управленческое решение в контексте единичной продажи продукции либо услуги. Конкретный акт продажи повлияет только на показатель Т, но не на ОЕ, поэтому намного проще оценить вероятные последствия того или иного действия. Получается, что бизнес как система поделен на две части: первая напрямую приносит деньги, а вторая создает условия для работы первой — «зарабатывающей» части системы. Хотя многие последователи ТОС и разделяют показатели «вложения» и «операционные расходы», я лично, опираясь на финансовые модели, предпочитаю рассматривать упрощенную схему, в которой «вложения» представляются как часть «операционных расходов». Тогда при принятии конкретного решения все сводится к сравнению расчетного показателя Т и связанного с ним показателя ОЕ, т. е. вы сопоставляете потенциальную выгоду и издержки.

Предположим, управляющий размышляет над тем, соглашаться ли снизить вдвое стоимость 10 номеров для одного из туристических агентств, которое гарантирует их круглогодичную занятость и будет заниматься продажей путевок с проживанием в отеле. Любое решение не повлияет ни на вложения, ни на операционные расходы, но скажется на производительности по денежному потоку. Так, полная занятость 10 номеров круглый год — это дополнительное поступление денег. Если цена за сутки составит половину от исходной стоимости, т.е. 50 долларов, а издержки отеля по содержанию этого номера один доллар, то гарантированная годовая прибыль с 10 номеров составит: ($50 — $1) X 10 X 365 = = $178 850.

Но поскольку количество номеров ограниченно и в сезон отпусков даже ощущается их нехватка, то отель теряет те деньги, которые клиенты могли бы заплатить за эти 10 номеров, снимая их за полную стоимость. Руководство отеля знает, что в году бывает примерно 100 дней, когда все номера пользуются спросом и по полной цене в 100 долларов. Тогда, согласившись с предложением турагента, отель теряет гарантированных -$99 X 10 X 100. Разница между теряемым потоком денег и потоком, поступающим от турагента, составит $79 850. Анализ показал, что предложение выгодное.

Конечно, если отель в состоянии сам обеспечить себе круглогодичный спрос на все номера по полной стоимости, то соглашаться на предложение турагента не стоит, так как общая производительность по денежному потоку за год получится в этом случае величиной отрицательной.