Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Как следует из названия, первая ситуация, которую мы сейчас рассмотрим, связана с проблемой осознания руководством необходимости перемен. Приверженцы новых подходов к управлению считают вопрос «Когда следует задуматься о преобразованиях?» по большей части риторическим. Ведь очевидно, что успешно противостоять конкурентам можно, лишь постоянно улучшая работу компании. Однако у этой медали есть и обратная сторона, и мы ее сейчас увидим на конкретном примере. Прежде чем приступить к преобразованиям, нелишним будет задаться вопросом, а удастся ли нам добиться перемен к лучшему. И спор отца и сына, героев нашей истории, не так банален, как это может показаться на первый взгляд.

' Ситуация: если все хорошо, зачем что–то менять?

На 1 января 1998 г. Джордж назначил общее собрание всех сотрудников компании The Fast Office. Как стало известно, на этом мероприятии он должен был объявить о том, что генеральным директором компании станет его 32–летний сын Стив.

Джордж основал The Fast Office около 20 лет назад, уйдя в отставку с военной службы в звании полковника. Идея, которую он лелеял и вынашивал 10 лет, заключалась в организации телефонной службы заказа и доставки офисных принадлежностей. По тем вре-* Источник:Status, The Magazine for Management,Narkis Weinberg, Ed., 1997. Публикуется с разрешения издательства.

менам в штате никто этого еще не дергал. Джордж вложил в свое начинание все сбережения и не прога–дал. Компания до сих пор остается лидером в области удаленных: продаж.

Джордж открыл собрание словами: «Дорогие коллеги! Мне уже 70 лет, и 20 из них я провел в этой замечательной компании, которая называется The Fast Office. И я горД> что теперь могу передать бразды правления своему старшему сыну, выпускнику Гарвардской школы бизнеса, который блестяще зарекомендовал себя при реализации проекта по полной компьютеризации компании.

Давайте посмотрим, каково сейчас состояние наших дел. The Fast Office — ведущий поставщик товаров для офиса в нашем городе. В 1996 г. оборот составил 27 миллионов долларов, из них прибыль — 2,1 миллиона (до вычета налогов). Если учесть, что в компании всего 47 сотрудников, можно смело утверждать, что доля чистой прибыли и оборот капитала на одного работнике намного выше показателей по отрасли. Да, в 1997–м продажи сократились на 7%, но я убежден, что в этом году мы снова покажем хорошие результаты.