Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

В начале 1997 г. поступило несколько жалоб на то, что некоторые цвета быстро выгорают, тускнеют всего за пару месяцев. Выяснилось, что ряд красок (около 15% от применяемых в производстве) требует двойного обжига. Поскольку такое длительное пребывание в печи может плохо сказаться на качестве изделий других цветов, приходится дополнительно сортировать лампы по цвету, прежде чем отправлять их на обжиг. Пришлось изменить алгоритм формирования производственных партий, что удлинило процесс изготовления ламп еще на две недели.

Эли начал свой доклад с того, что, по его мнению, Let There Be Light находится на распутье. «Если ничего не изменить, то в следующем, 1998 г. мы потеряем полмиллиона долларов. Операционные расходы растут, в то время как рыночный спрос снижается». Основные идеи выступления финансового контролера:

Расходы на зарплату сотрудникам составляют свыше 45% всех издержек Let There Be Light. Из них 6% за последние два года стабильно приходится на компенсацию переработок.

Сотрудники Let There Be Light получают намного больше, чем работники такой же квалификации в других компаниях. Эрик обосновывает это тем, что ему нужны высокопрофессиональные специалисты. Он требует, чтобы рабочие по сборке корпусов ламп имели дизайнерское образование, хотя им и не приходится участвовать в разработке новых моделей. А поскольку ряд сотрудников получает очень высокую зарплату, остальным приходится платить существенно больше, чем в среднем на рынке.

Стоимость нереализованной продукции, хранящейся на складах, составляет 23% от объема всех продаж 1997 г.

Несмотря на высокую стоимость рабочей силы, многие заказы требуют дополнительных затрат, которые никак не компенсируются с прибыли от этих заказов и не заложены в цену, в результате чего компания теряет деньги.

Оплата электроэнергии составляет 10% всех расходов компании. Это намного выше средних показателей других компаний отрасли.

Сырье обходится сравнительно недорого — 18% от всех расходов на продажу.