Управление акционерным обществом в условиях реформы корпоративного права

Еще один, шестой, «плюс» мини-холдинга, обусловливающий обращение взоров инвесторов к формату «компании одного лица», заключается в весьма важной особенности контроля деятельности дочерних компаний в крупных холдингах

. По нашим экспертным наблюдениям, практика убедила конструкторов систем корпоративного управления, что глубокие «ответвления корневых систем» холдинговых образований начиная примерно с уровня «правнучатых» компаний практически не контролируются либо лишь частично контролируются при излишне высокой концентрации усилий сотрудников центрального аппарата холдинга (в ущерб опеке обычно более важных прямых дочерних и «внучатых» компаний).

Так, последующие проверки означенных юридических лиц сотрудниками центральных звеньев холдингов обнаруживали различные и при этом масштабные проявления корпоративной коррупции со стороны их ведущих работников: профанация тендерных принципов подбора поставщиков, «параллелизация бизнеса» (несанкционированный увод клиентуры на свои фирмы), семейственность при проведении кадровой политики, отступление от принципов холдинга в реализации бонусных и опционных программ стимулирования работы топ-менеджеров и иные. Такие компании, как ни парадоксально, несмотря на внешне грозный статус крупных федеральных холдингов, становились объектом рейдерских и гринмейлерских атак. Их исполнительным директорам удавалось каким-то образом ряд лет талантливо обеспечивать работу хозяйственного общества строго на уровне нулевой рентабельности (понятно, что явная убыточность чревата лишением поста исполнительного директора).

Собственно, все эти особенности «правнучатых» компаний вкупе с иными моментами, отмеченными выше, и подвигли в приведенном нами в преамбуле примере предельно уменьшить «этажность» холдингового здания (на самом деле налицо не частный случай, а скорее массовая практика крупных и «жестких» групп компаний). В идеале – стремление к 100-процентному участию головного звена холдинга в капитале соответствующей значимой операционной компании.

Резервы мини-холдинга

Модель «компании одного лица» не идеальна, она имеет свои объективные «минусы», на которые ее особенно ярым поклонникам стоит обратить внимание. Попробуем вычленить главные. Интересно то, что все выделенные ниже моменты чрезвычайно содержательно близки: по сути выступают формами проявления критически близкого «смыкания» ветвей корпоративной власти в «компаниях одного лица».

Как ни странно это выглядит на первый взгляд, в мини-холдингах, особенно в тех, бенефициарами которых выступают физические лица, чаще допускаются серьезные юридические и управленческие просчеты.

При более пристальном взгляде на комментируемую конструкцию фирмы предварительное недоумение рассеивается: у единственного участника компании нет оппонентов не только в потенциально-конфликтном, но и в сугубо мирном, если угодно творческом, смысле этого понятия. Иными словами, мажоритарию, тем более сочетающему эту миссию с постом генерального директора, некому вовремя указать на разного рода просчеты избранной им стратегии и реализуемой тактики: на альтернативные долгосрочные подходы к бизнес-планированию, резоны применения более прогрессивных форм менеджирования и дистрибуции, актуальность незамедлительного отказа от схем, отнесенных ЦБ РФ, налоговыми и антимонопольными органами, судебной, административной и следственной практикой к негативным, переработку устава и ключевых локальных нормативных актов. Ведь по отечественной бизнес-ментальности сплошь и рядом ведущие специалисты единственному мажоритарию («хозяину бизнеса») – не указ. Должна состояться какая-то серьезная неприятность формального свойства, чтобы они задумались о финансовом, налоговом, корпоративном или, положим, кадровом аудите своего бизнеса. А между тем объективная потребность в периодических независимых проверках силами компетентных отраслевых специалистов при таком формате организации бизнеса выше, чем в партнерских холдингах. Это реальный парадокс. И он не в пользу модуля «компании одного лица».

Роль бенефициара в операционном управлении в мини-холдингах, как правило, избыточна. Он может не претендовать на роль единоличного исполнительного органа, но и в этом случае считает «естественными» контроль финансовых потоков и обладание «неписаным правом» на дачу директив исполнительным директорам (это, судя по отечественной практике, касается и головных звеньев крупных холдингов).