Управление без власти и контроля

За несколько месяцев до того, как «совершить прыжок», Рори начал испытывать сильное беспокойство. Вместо того чтобы смотреть на будущее с надеждой, он начал вспоминать прошлый опыт, когда он терпел неудачу, когда проекты или идеи проваливались. Когда он думал о будущем, оно не было прекрасно: «Казавшийся бесконечным список «а что, если» не давал ему заснуть. Что, если никто не придет в его студию? Что, если он никому не понравится? Что, если никто этим не заинтересуется?» Он чувствовал разочарование в прошлом и неопределенность в отношении будущего. Что происходило с его надеждами и мечтами?

Понятно, что собственная привычка Рори думать таким образом – сама привычка, которая заставила его устроиться на работу, которая для него ничего не значила, – тянула его назад. Но у него была идея:

«Чтобы вырваться из ментального и эмоционального порочного цикла застревания в прошлом и проигрыша в будущем, он решил сосредоточиться на настоящем. Он взял часы и нарисовал слово СЕЙЧАС большими буквами на циферблате. Он носил часы каждый день, пока строительство его здания приближалось. Он рассказывает, что это действительно помогло ему принять настоящий момент в качестве подарка, чтобы воспользоваться этим, – разве это не то, что называют настоящим? Он начал воспринимать «сейчас» как единственный раз, когда он добивается перемен, касалось ли это его сознания, бизнеса или тела».

К тому времени когда Орем, Бинкерт и Клэнси опубликовали «Восприимчивый коучинг

», Рори наслаждался тремя годами успеха в своем новом бизнесе. Он сказал, что часы с надписью СЕЙЧАС были его якорем: он не мог изменить прошлое, а будущее еще не наступило. Но часы напоминали ему, что он может изменить настоящее[214].

Мы адаптировали идею Рори как часть нашей программы лидерства 10X, чтобы отследить личную иконографию участников, чтобы обнаружить «звоночки», которые будут поддерживать их на пути изменения своих привычек. Такого рода напоминания иногда принимают форму простых изображений – например, фотография Флоренс Найтингейл, чтобы напоминать быть чутким и добрым, или любимые цитаты, выведенные как обои на экран компьютера или телефона.

В ходе нашей программы Ди Блэкберн из Sainsbury’s с удовольствием приняла концепцию напоминаний. Сейчас она использует несколько видов напоминаний, поддерживающих ее на своем пути, одним из которых является набор кубиков. Как вы помните из главы 6, Ди хотела стать более хорошим коммуникатором, не торопясь выслушивать людей, прежде чем предлагать свои собственные идеи. «Я разговаривала с моим линейным менеджером, – сказала она, – и мы обсуждали то, как я с этим справляюсь. Он сказал: «Вы можете все замедлить еще больше, Ди. Попытайтесь посчитать до 10, прежде чем вмешаться».

Теперь, когда она посещает собрание, она кладет один из кубиков поверх своих вещей шестью точками вверх. «Я считаю до шести, – объясняет она. – Это не совсем то же самое, что считать до десяти. Но, если я собираюсь на встречу, где мы собираемся обсуждать что-то, чем я действительно увлечена, или где я знаю, будут люди, которые не позволяют вставить словечко, я беру это. Это напоминает мне, что нормально притормозить и слушать и что не всегда нужно спешить делиться своими взглядами». Ди рассказала о предназначении игрового кубика членам своей команды: «Я попросила их об обратной связи. Я сказала им: «Помогите мне. Когда вы увидите, как я вмешиваюсь, напомните мне об этом».

Многие люди считают своими самыми полезными напоминаниями не какие-то предметы или цитаты, а свои собственные слова, записанные на листке и повторяемые каждый день. Читателю это может показаться особенно полезным подходом. Но не забывайте, что символы-напоминания не являются последним шагом в этом тщательно разработанном процессе. Не переставайте напоминать себе о важности сделанных вами изменений.

Чтобы вы смогли воплотить поведенческие изменения в соответствии с нашими идеями и методами, мы настоятельно рекомендуем вам настроиться на дисциплину для выполнения следующих действий:

1. Начните с пересмотра ваших ответов на подсказки в наших ЗАОСТРЯЮЩИХ МОМЕНТАХ в главах с 4-й по 8-ю этой книги. Просмотрите и запишите идеи и подходы, которые наиболее важны для вас, – методы и тактику, которые вы хотите использовать для развития каждого из множителей производительности SHARP.

2. Для каждого компонента SHARP оставьте свой собственный план «размораживания», опираясь на рекомендации, представленные в этой книге, разработайте альтернативные варианты мышления и действий.

3. Изменения. Выберите способы, которые лучше всего подходят для вас. Если процесс изменений покажется трудным, вспомните принцип «как будто»: изображайте, пока не сделаете это. Запланируйте регулярную практику каждого поведенческого изменения.