Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

3. Оцениваются текущие и прогнозируемые затраты на ИТ. Автоматизированное решение BPM могло бы увеличить затраты ИТ, но если оно отлажено экономически, эти затраты только снизятся. Это происходит, если неэффективные и дорогостоящие в обслуживании системы заменяются улучшенными более экономичными решениями.

Уровень моделирования процессов и пересчета объемов транзакций и имеющегося времени определит точность отнесения затрат на статьи.

Таким образом формируется новый прогноз бюджета, который используется в анализе метрик затрат будущих процессов.

Кейс: учреждение по оказанию финансовых услуг

Движущие силы инновационных процессов в этом случае были следующими:

• неспособность достичь предусматриваемых уровней обслуживания;

• проблемы с качеством;

• неспособность обеспечить стратифицированные уровни обслуживания.

Следуя общей схеме и подробно проанализировав метрики, в организации поняли, что поэтапное внедрение BPM и электронное представление документации даст сокращение ежегодного операционного бюджета на 40 % и сокращение штатного персонала на 45 %.

Вывод. Без детального анализа метрик было бы трудно количественно определить потенциал сокращения бюджета и дать достаточно подробный анализ для обоснования (в части выигрышей), чтобы оправдать дальнейшее движение.

Шаг 7. Имитационное моделирование

Имитационное моделирование – это один из методов определить реализуемость и эффективность предлагаемых вариантов перестроенных процессов. Имитация также может применяться для проверки логики и согласованности процессов перед их внедрением. Это требует значительных усилий и не должно недооцениваться или выполняться без должного усердия. Чтобы провести имитацию, потребуется собрать необходимые метрики и сделать предположения. Имитация полезна для проверки различных сценариев: спрос удвоится или учетверится? Увеличивать ли число сотрудников, занятых на одном конкретном участке процесса? Следует «прогнать» различные сценарии, чтобы проверить соответствующие метрики и предположения.

После этого оцениваются «имитационные прогоны», и выполняется раздельный учет затрат по типам деятельности и оценки планирования персонала. Это поможет при определении измерений производительности вариантов процессов.

На этой стадии число вариантов должно быть сокращено до набора наиболее целесообразных, и именно отобранные варианты должны стать предметом обсуждений на совещаниях с различными заинтересованными сторонами на следующем шаге. Имитация позволяет, и даже требует, делать много предположений и допущений (например, частотность и распределение спроса, эффективность использования рабочего времени, количество ошибок и т. п.). Необходимо документировать все такие предположения и предъявить их заинтересованным сторонам, включая условия, в которых эти предположения делались.

Предлагаемые решения (вместе с обосновывающими доказательствами) следует оформить документально, а модели процессов окончательно завершить для раздачи перед следующими совещаниями. Подробное описание встраивания «имитационного прогона» в этап инноваций приведено в конкретном типовом примере Приложения E.

Шаг 8. Обновление матрицы способностей персонала

На шаге 6 этапа понимания подчеркивалась необходимость заполнения матрицы способностей персонала. Эту матрицу (см. рис. 16.4) нужно пересмотреть или сформировать для будущих новых процессов (процесса). Затем собранные сведения будут использованы на этапе работы с персоналом в сравнении с текущей матрицей способностей персонала, сформированной на этапе понимания. Выполняется также анализ пробелов (разрыва между имеющейся и требуемой квалификацией) в применении к отдельным должностям с конкретными планами действий (обучение, переподготовка или повышение квалификации) и в связи с потенциальными изменениями структуры организации.

Шаг 9. Планирование персонала

Планирование персонала может быть полезно с двух различных точек зрения. Во-первых, такое планирование должно обеспечить наличие в нужное время нужного числа сотрудников, имеющих необходимую квалификацию, чтобы удовлетворить потребности клиентов и организации. Во-вторых, это даст входные исходные данные для постановки задачи измерения показателей производительности, которые формулируются на этапе изменения персонала для отдельных сотрудников, групп и руководящего состава.

Чтобы не слишком углубляться в детали, обратитесь к типовому конкретному примеру в Приложении Е, который показывает, каким образом планирование персонала увязывается с имитационным моделированием, учетом затрат по типу деятельности и распределением работ.

Шаг 10. Обсуждение предлагаемых решений на совещаниях