Управление будущим

Доклад Национального совета по разведке США, анализирующий мир в 2020 году, находит множество противоречивых тенденций в наступающей глобализации. В том числе речь идет об азиатском лице будущей глобализации [7]. Все это варианты будущего, к которому мир постепенно переходит.

Раскрыть место организации в будущем мире должен не столько планировщик, сколько сотрудники этой организации, которых интервьюирует планировщик. Кис ван дер Хейден предлагает обратить внимание на следующий набор вопросов [1. – Р. 177]:

– наследие прошлого – какие принципиальные решения в вашей организации, плохие или хорошие, останутся в памяти как важные уроки для будущего;

– важные решения впереди – какие важные решения с долгосрочными последствиями стоят перед организацией;

– ограничения внутри системы – какие существенные ограничения изнутри или извне вашей организации сковывают вас в ваших действиях;

– вопрос-эпитафия – когда вы будете переходить на другое место, уходить на пенсию, что бы вы хотели, чтобы о вас запомнилось?

Это достаточно простые вопросы, но они включают мышление сотрудников в нужном направлении. В результате образуется материал, который дает возможность двигаться вперед, опираясь на накопленный опыт. У планировщика нет и не может быть опыта работы в данной профессиональной сфере.

И теперь вновь обратим внимание на проблему неопределенности. В принципе все, что пытаются сделать для анализа будущего, связано с той или иной «борьбой» с неопределенностью. Это категория, которая будет проявляться с неизбежностью, сопровождая человечество все чаще и чаще. Изучение неопределенности, разработка средств защиты от нее может стать со временем базовой научной дисциплиной, на которую будут опираться все остальные направления.

Группа ученых, работающая в корпорации РЕНД, предлагает две стратегии движения к будущему [8]: «Сохранение курса» и более агрессивная «Программа разрушения». Двумя неопределенностями, с которыми столкнется человечество на период до 2010 года, с их точки зрения, являются уровень экономического роста и уровень загрязнения среды. Первый сценарий работает, когда есть баланс между ростом и загрязнением. Второй направлен на вложение ресурсов для сокращения загрязнения. При нем не будет катастрофы, но это может потребовать слишком больших затрат.

Их подход к неопределенности характеризует ее как ситуацию, когда аналитики или лица, принимающие решения, не могут определиться в следующем [9. – Р. 118]:

– какие модели описывают взаимодействие между переменными системы;

– какое вероятностное распределение неопределенности среди ключевых переменных;

– как оценивать желательность тех или иных альтернатив.

Неопределенность проявляется в ситуации, когда существует нехватка информации для принятия решений, а прошлый опыт лиц, принимающих решения, из-за принципиальной новизны ситуации не может помочь. Речь идет при этом о предельной ситуации, именуемой «глубокой неопределенностью». Д. Рамсфельд говорил также о «неизвестном неизвестном», что было мало знакомо военным, но хорошо знакомо специалистам по ПР. «Известное неизвестное» – это разрыв нефтепровода или забастовка шахтеров. Известно, что это когда-то произойдет, вопрос только в том, когда именно. К такому типу неизвестного мы умеем готовиться.

Здравое, прагматическое принятие решений в этой ситуации базируется на ряде принципов (Р. 123–124):

– необходимо работать с множеством сценариев;

– следует искать здравые, а не оптимальные стратегии;

– необходимо использовать адаптивные стратегии, которые будут меняться со временем в ответ на поступление новой информации;

– следует использовать компьютерную поддержку, чтобы характеризовать неопределенности по их отношению к выбору здравых стратегий.

Сценарий позволяет увидеть будущее и подготовиться к нему. При этом предлагается несколько таких возможных вариантов будущего, поскольку будущее в точке настоящего не является столь определенным, чтобы можно было положиться лишь на один сценарий. При этом следует помнить о точности точки отсчета. Т. Барнет справедливо отмечает, что 11 сентября не было обычным вариантом ошибки разведки: «Мы просто были сфокусированы не на той части мира, не на том типе конфликта, не на том враге» [10. – P. 226]. Понятно, что задним числом это увидеть легче. Но в любом случае конкретика уроков, извлеченных из негативных ситуаций, должна помочь принимать новые решения.

Кис ван дер Хейден предлагает достаточно простой план действий по реализации сценария [1. – Р. 294–295]:

– определение настоящей ситуации;

– определение желаемой ситуации, понимаемой как один из выборов среди многих;

– прояснение разрыва между этими двумя состояниями;

– разработка детальных планов по переходу от настоящего к желаемой ситуации.