Управление человеческими ресурсами

Хорошо организованная работа во всех сферах управления человеческими ресурсами, позволяющая организации не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Его создание позволяет фирме в определенной мере быть независимой от внешнего рынка труда. Однако формировать такой рынок в полном объеме могут себе позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и накопление в фирме опыта и квалификации.

Основным условием эффективности внутрифирменного рынка труда является непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющее планировать и осуществлять их продвижение в фирме. В учебных центрах, созданных для этого, проводится организационная работа по целому ряду направлений:

– совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп для обмена опытом и информацией;

– расширение бригадных форм работы в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

– пересмотр трудовых функций работников с усилением их ответственности за результаты труда и т. п.

Чтобы эффективно управлять деловой карьерой, необходимо обеспечить составление личных планов. Личные планы могут иметь специ фические особенности. Содержание личного плана руководителя должно, например, включать три основных раздела:

1) оценка жизненной ситуации;

2) постановка личных конечных целей карьеры;

3) частные планы и цели деятельности.

В организациях в рамках системы управления персоналом могут складываться подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, к деятельности которых целесообразно привлекать представителей дирекции, отдела (управления) кадров, руководителей функциональных подразделений.

8.3. Служебно-профессиональное продвижение

Понятия «карьера» и «служебно-профессиональное продвижение» близки по смыслу, но не идентичны. Термин «служебно-профессиональное продвижение» более привычен для нас, а понятие «карьера» реже используется в российском кадровом менеджменте. Под служебно-профессиональным продвижением принято понимать предлагаемую организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти.

Карьера же отражает фактическую последовательность занимаемых должностей и рабочих мест.

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике далеко не всегда достигается.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения, сложившуюся в России, на примере линейных руководителей предприятия.

Эта система состоит из пяти основных этапов.

Первый этап –

работа со студентами старших курсов базовых учебных заведений и отбор будущих сотрудников из числа наиболее способных студентов, склонных к руководящей работе.

На завершающей стадии этого этапа студентам выдается характеристика-рекомендация для непосредственного направления на работу на данном предприятии.

Второй этап – работа с молодыми специалистами (бывшими студентами-выпускниками), принятыми на предприятие. Молодым специалистам назначается испытательный срок, в течение которого они обязаны пройти подробное знакомство с предприятием. Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается обычно стажировка в подразделениях предприятия.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителями стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах предприятия.

Третий этап – работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена управления (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные отделения вузов, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

В течение двух или трех лет с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они обучаются, как правило, на курсах повышения квалификации и замещают эпизодически отсутствующих руководителей. На завершающей стадии этого этапа проводятся повторный отбор и тестирование.