Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

В настоящее время, по мнению большинства российских HR-менеджеров, наиболее объективной системой оценки персонала является разработка показателей эффективности деятельности как для компании в целом, так и для каждого структурного подразделения. История KPI берет начало в Гарвардской школе бизнеса, где в 1992 г. профессора Р. Каплан и Д. Нортон предложили систему сбалансированных показателей, позволяющую увязать краткосрочные и стратегические цели компаний. Главная задача исследования, как уже отмечалось в уроке 3, состояла в выявлении новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей компании.

Ключевые показатели эффективности должны базироваться на методологии С СП. Построение данной системы можно условно разбить на два уровня. На 1-м уровне идет построение системы ключевых показателей деятельности. Для этого необходимо построить «дерево целей» компании, определив состав ключевых показателей деятельности как для подразделений, так и для сотрудников, затем разработать критерии и процедуры оценки достижения поставленных целей. На 2-м уровне происходит выделение и классификация ключевых позиций сотрудников для последующей разработки системы премий, или бонусов.

Другими словами, суть метода управления при помощи KPI заключается в построении «дерева целей» (бизнес-задач компании, подразделения, отдельного сотрудника), установке нормативов достижения этих целей и отслеживании выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений и организации в целом (табл. 14).

Целевой уровень оценочных показателей означает, что при его достижении работникам выплачивается процент индивидуальной премии. Важно установить минимальный уровень, при недостижении которого премии не выплачиваются вообще, а также максимальный уровень, при котором выплачиваются максимально возможные премии. Различные методы установления шкалы значений оценочных показателей основываются как на статистическом анализе, так и на экспертной оценке: шкала оценочных показателей, например, может изменяться от 75 до 150 %.

По истечении срока сотрудник обязан представить руководителю результаты своей работы. В ходе совместного обсуждения определяется рейтинг эффективности работы сотрудника в истекший период. В зависимости от этого рейтинга номинальное значение премии, установленное для сотрудника, может изменяться в диапазоне, например, от 0 до 1,5. Диапазон регулирует сама компания в соответствии с установленной политикой. Под диапазоном выплат рассматривается разница между максимальным и минимальным размерами суммы вознаграждения в зависимости от того, насколько выполняются плановые задания. Эффективным считается установление более широкого диапазона премиальных вознаграждений.

Например, оценочную шкалу для определения выполнения заданий можно представить следующим образом:

Таблица 14. Структура KPI

Таким образом, методика KPI

построена на выделении из общих целей организации целей для каждого сотрудника и разработке ключевых показателей по каждой цели. Цели и критерии согласовываются с сотрудником в начале отчетного периода, итоги достижения целей подводятся по окончании периода. KPI могут быть финансовые и нефинансовые. Нефинансовые показатели носят качественный, управленческий или исполнительский характер (табл. 15).

При разработке KPI важно руководствоваться следующими рекомендациями:

• не превышать количество ЮТ-показателей для одного сотрудника (их должно быть не более 3–5);

• учитывать не только валовые показатели, но и показатели в динамике;

• обеспечивать объективность KPI путем установления четких правил оценки, использования объективных источников сбора информации, предоставления возможности независимой проверки;

• обеспечивать близость KPI

к реальности и применимость для самоконтроля со стороны оцениваемых;

Таблица 15. Виды KPI

• соблюдать приемлемое соотношение между затратами на разработку и сбор фактических данных для расчета KPI и практической пользой от применения этой методики.

На рис. 35 представлен пример показателей эффективности в производственной компании.

Для иллюстрации приведем ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «Управление персоналом», выделив два показателя эффективности: рост производительности труда и удовлетворенность качеством предоставляемых услуг. Индикаторами для измерения их качества являются:

• соблюдение сроков заполнения вакансий;

• закрепление вновь принятого персонала;

• выполнение планового показателя текучести кадров;

• выполнение программы оптимизации численности персонала;

• выполнение графика разработок регламентов;

• выполнение плана мероприятий по внедрению системы информационного обеспечения;