Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Мы можем делать частотный анализ по поступлению денежных средств, но такое построение сложно для обработки, так как у нас может быть несколько оплат по одному заказу. Можно строить частоту покупок по отгрузкам (реализациям). Это более наглядно, но необходимо вносить корректировки, так как один заказ может отгружаться несколькими накладными. На наш взгляд, самое показательное построение частотного анализа – это частота потребностей с отметкой реализации или не реализации потребности. Такая форма дает больше информации для операционных, тактических и стратегических решений. Операционные и тактические – на стороне КМ, стратегические – на стороне руководства компании.

Отчет по частотному анализу мы можем ранжировать по убыванию частоты. Таким образом получаем рейтинг клиентов по частоте заказов. Так же, как и со всеми замерами, смысла в общем по всем клиентам отчете нет. КМ должен строить отчеты по частоте для каждой ЦА. Сравнивать частоту заказов инструментов бригады монтажников и производственной площадки нет смысла. Это разные бизнес-системы, даже если они закупают один и тот же объем в денежном выражении. Производственная площадка осуществляет системные закупки под программу производства, которая плюс-минус постоянна и близка к 80 % мощности, а монтажники делают закупку под свой текущий заказ работ.

Важно также проводить частотный анализ в разрезе продуктов. Это значимо для компаний, которые предлагают разные типы продуктов для одного типа клиентов. Например, консалтинговая компания предлагает широкий набор услуг, которые не только имеют разную частоту, но и могут быть востребованы на разных этапах развития компаний клиентов. Частота по продуктам даст дополнительную информацию о необходимых действиях по тем или иным клиентам.

Для индустриальных рынков стоит сделать оговорку. При рассмотрении частотных характеристик клиента необходимо делать поправку на поведенческие особенности клиентов. Пример. Две производственные площадки приблизительно одной мощности. Одна делает закупки металлорежущего инструмента раз в месяц, пополняя цеховые запасы, другая закупается раз в квартал, аккумулируя на эту статью затрат средства в течение трех месяцев. То есть после получения данных по частоте заказов для одной ЦА стоит проверить средние чеки заказов, чтобы нивелировать поведенческие особенности. Хотя стоит сделать оговорку: начиная с кризиса 2010 года, затем 2014-го, Ковида-19 и февраля 2022-го практически все клиенты перешли с плановых закупок под планы производства к закупкам по текущим потребностям. Обратная сторона медали такой ситуации: кроме цены заказа, очень важным фактором выбора поставщика становятся сроки поставки для избежания простоя при срочных закупках под текущие потребности.

Итак, мы построили замер по частоте заказов/потребностей или поступления денежных средств, или по частоте реализаций, разнесли по ЦА, внесли коррективы по жизненным этапам компаний клиентов, коррективы по продуктам, по поведенческим особенностям. И возникает вопрос: «А что с этим дальше делать?» Так вот, частотный анализ нужен для:

✓ определения количества необходимых обязательных касаний при получении и обеспечении заказов постоянных клиентов;

✓ определения количества системных касаний при отсутствии у клиента текущих потребностей в заказе и покупке продуктов компании;

✓ косвенного определения прогноза продаж;

✓ получения косвенных данных, помогающих определить, весь ли бюджет клиента мы забираем;

✓ триггера увеличения активности касаний клиента;

✓ (при совместном использовании с другими параметрами) определения размеров заказа для применения инструмента «магнит сверху».

После того как клиент высказал конкретную потребность или, о счастье, сам обратился и сделал заказ, запускается цепочка процессов внутри компании и ряд обязательных касаний клиента. Они не ограничиваются уточнением спецификаций, условий доставки и взаимодействия с клиентом во время отгрузки/доставки. Даже если в системе продаж выстроена схема, когда обеспечение заказа производится вне отдела продаж, КМ должен активно участвовать и контролировать этот процесс, осуществляя системные касания в идеале – до момента использования продукта из заказа и определения удовлетворенности клиента этим продуктом и взаимодействием с компанией поставщиком.