Управление компанией

В центре находятся смежные инновации, которые могут иметь общие характеристики как с основными, так и с трансформирующими инновациями. Смежные инновации используют то, что компания уже делает хорошо, в новом пространстве. Швабра Swiffer от Procter & Gamble – наглядный тому пример. Этот продукт возник из хорошо осознаваемых компанией потребностей клиентов и их убежденности в том, что наиболее подходящий инструмент для мытья полов – швабра с длинной ручкой. Но P&G использовала инновационную технологию, чтобы предложить решение для новой аудитории и сгенерировать новые потоки доходов. Смежные инновации позволяют компании использовать существующие возможности, но в новых целях. Они требуют свежего, уникального понимания потребностей клиентов, тенденций спроса, структуры рынка, конкурентной динамики, технологических трендов и других рыночных переменных.

Матрица инновационных целей

Компания, которые преуспели в управлении всей инновационной деятельностью, инвестируют одновременно в три целевых уровня, тщательно управляя балансом между ними.

Матрица инновационных целей не предлагает универсальных рецептов. Ее сила заключается в упрощении двух задач. Во-первых, она дает менеджерам основу для обзора всех инициатив, которые предпринимает бизнес: в каком количестве, в какой сфере и сколько инвестируется в каждый тип инноваций? Во-вторых, она предлагает менеджерам способ обсуждения верных всеобъемлющих целей инновационного портфеля компании. Для одной компании, например производителя потребительских товаров, преуспевание в качестве великого новатора может означать инвестирование в инициативы, направленные вниз и влево, скажем, в небольшие расширения существующих товарных линий. Другая, высокотехнологичная, компания может двигаться в верхний правый угол, с большим риском ввиду более смелых инноваций и с потенциально большей отдачей. Хотя это может показаться очевидным, но лишь немногие организации думают о наиболее подходящем для достижения цели уровне инноваций, и еще меньшему числу компаний удается достичь его.

Достижение и удержание идеального баланса

Менеджерам, обдумывающим баланс инновационного портфеля, стоит учесть результаты наших недавних исследований. Изучив компании промышленного, технологического и потребительского секторов, мы рассмотрели вопрос о том, коррелируют ли, с одной стороны, какое-либо конкретное распределение ресурсов между основными, смежными и трансформирующими инновациями и, с другой стороны, более высокая эффективность и как это отражено в цене акций. Действительно, анализ данных выявил закономерность: компании, которые направляют около 70 % своей инновационной активности на основные инициативы, 20 % – на смежные и 10 % – на трансформирующие, как правило, превосходят своих конкурентов: их показатель «цена/прибыль» обычно выше на 10–20 % (см. врезку «Существует ли золотое сечение?»). Google хорошо это знает: его соучредитель Ларри Пейдж сообщил журналу Fortune, что компания стремится к соотношению 70–20–10 и расходует 10 % ресурсов, предназначенных для преобразований, исключительно на новые продукты компании. Наши беседы с аналитиками показали, что это распределение является привлекательным для рынков капитала из-за того, что оно подразумевает баланс между краткосрочным предсказуемым ростом и долгосрочными вложениями.

Второе исследование дает еще больше пищи для размышлений. В нем мы фокусируемся на прямой отдаче от инноваций. Какие выгоды получают компании в результате своих инновационных усилий, какие пропорции создаются основными, смежными и трансформирующими инициативами? Всякий раз мы видим, что коэффициент доходности приблизительно равен обратному идеальному распределению, описанному выше: основные усилия в области инноваций обычно приносят 10 % долгосрочной совокупной отдачи от инвестиций, смежные инициативы дают 20 %, а усилия по трансформации – 70 % (см. врезку «Отдача от инноваций»).

Эти выводы подчеркивают важность целенаправленного и тщательного управления всеми инновациями. Большинство компаний в значительной степени ориентированы на основные инновации – и должны следовать этому, учитывая риск, связанный со смежными и трансформирующими проектами. Но если эта естественная тенденция приведет к пренебрежению более амбициозными формами инноваций, результатом станет устойчивый спад в бизнесе и снижение его значимости для клиентов. Трансформирующие инициативы являются двигателями сенсационных коммерческих успехов.