Управление общим. Эволюция институций коллективного действия

Расходы на проведение мониторинга во многих стабильных системах ОР низкие благодаря действующим правилам. Ротационная система ирригации, например, обычно ставит двух субъектов, которые наиболее сталкиваются с мошенничеством, в непосредственный контакт. Ирригатор, ротация которого заканчивается, хотел бы продлить время пользования (и тем самым увеличить количество полученной воды). Следующий ирригатор в ротационной очереди ожидает, пока закончит предыдущий, и хотел бы начать раньше. Присутствие первого ирригатора удерживает второго от преждевременных действий; наличие второго удерживает первого от чрезмерного продолжения. Нет необходимости вкладывать дополнительные ресурсы в деятельность по мониторингу. Мониторинг является побочным продуктом их сильной мотивации использовать свою ротационную очередь сполна. Система ротации мест рыбной ловли, которая используется в Алании, имеет те же характеристики, по которым ведется наблюдение с низкими издержками теми, кто больше всех хочет сдерживать мошенников в конкретный момент и в определенном месте.

Множество способов организации рабочих групп в швейцарских и японских горных общинах также приводят к тому, что мониторинг становится естественным побочным продуктом использования общего. Институциональный анализ, который просто постулирует наличие внешнего принуждения с нулевой стоимостью, не рассматривает возможности того, что правила, разработанные присваивателями, сами могут оказывать существенное влияние на стоимость, а следовательно, и на эффективность мониторинга со стороны внутренних или внешних органов.

Кроме того, совершенно очевидно, что те присваиватели, которые проводят мониторинг, получают личное вознаграждение за хорошую работу. Человек, разоблачающий нарушителя, получает статус и престиж хорошего защитника общего достояния. Нарушитель теряет статус и престиж. Те, кто осуществляет мониторинг, получают частные выгоды. Когда внутренний мониторинг осуществляется в рамках специализированной должности, подотчетной другим присваивателям, некоторые механизмы увеличивают вознаграждение за хорошую работу или подвергают нерадивых риску потерять свои позиции. В испанских huertas

часть штрафов остается у охранников; японские детективы также оставляют себе саке, полученное от нарушителей⁴⁰

. все охранники на формальных должностях ответственны перед при-сваивателями, а значит, их можно легко уволить, если они недобросовестные. Поскольку присваиватели, как правило, наблюдают за охранниками, а также друг за другом, то система мониторинга и санкций имеет некоторый дополнительный «запас прочности». Даже если не срабатывает один механизм сдерживания правонарушений, то это не запускает каскад правонарушений, потому что есть другие механизмы-предохранители.

Следовательно, расходы и преимущества набора правил мониторинга не зависят от конкретно принятого набора правил. Также они не унифицированы во всех системах ОР. Когда присваиватели проектируют по крайней мере некоторые из своих собственных правил (третий принцип проектирования), они могут учиться на своем опыте и разрабатывать скорее выполнимые, нежели невыполнимые правила. А это значит: обращать внимание на расходы на осуществление мониторинга и обеспечение выполнения правил, а также на выгоды, которые будут получать те, кто будет осуществлять мониторинг и обеспечивать соблюдение правил.

В условиях повторяемости, в которых присваиватели сталкиваются с неполнотой информации, те из них, кто осуществляет мониторинг, получают ценную для себя информацию, которая может улучшить качество их стратегических решений. В большинстве теоретических моделей, где показаны контингентные стратегии, ведущие к оптимальному и стабильному динамическому равновесию, считается, что игроки имеют полную информацию о прошлом. Они знают, что делали другие в последнем туре принятия решений и как эти решения повлияли на результаты. Никакого внимания не уделяется тому, откуда берется эта информация. А в ситуациях, которые мы рассматривали в этом разделе, получение сведений о поведении и результатах стоит дорого.