Управление отделом продаж

С точки зрения продавца, сочетание офисной и полевой работы с другими средствами коммуникации, в том числе с социальными сетями и другими онлайн-каналами, может повысить общую эффективность службы продаж{57}. Перевод части сотрудников в офис в сочетании с инструментами продвижения помогает компании значительно снизить затраты на повседневную коммерческую работу. В то же время это позволяет дорогостоящему внешнему торговому персоналу сосредоточиться на тех направлениях, которые, вероятно, принесут большую отдачу в дальнейшем, например генерировании новых и обслуживании наиболее важных клиентов.

Как эффективный инструмент телемаркетинг целесообразен в тех случаях, когда организация распределяет ресурсы между разными категориями клиентов, исходя из их размера и потенциала. В прошлом компании иногда запрещали службам сбыта коммерческие визиты к некрупным клиентам, потому что объем продаж был недостаточным, не оправдывал затраты на такие поездки и не позволял получить дополнительную прибыль, но сегодня на мелкие компании во многих отраслях приходится все большая доля в общем объеме продаж, и продавцы не могут позволить себе от нее отказаться. Офисный торговый персонал занимается такими клиентами регулярно и при значительно более низких издержках, чем при продажах на аутсорсинге.

Сегодня выбор между офисной и внешней моделью продаж зависит от общей стратегии работы с клиентами (глава 3) и технологических возможностей компании. Во врезке Технологии показано, как связаны CRM и телемаркетинг.

Как мы увидим далее, наличие двух специализированных сбытовых подразделений, например отдела продаж в офисе и внешней службы продаж, ставит перед руководителями отделов нетривиальные задачи. Каждое подразделение выполняет определенные функции, и для них необходимо определить свои принципы и процедуры работы. Например, некоторые специалисты полагают, что в эффективной программе телемаркетинга продавцам следует использовать стандартные специально разработанные тексты, тогда как их коллегам в поле предоставлена большая свобода действий – они могут подстраивать свои презентации под индивидуальные потребности клиентов. Такие различия могут потребовать привлечения разных типов торговых специалистов для двух служб продаж и разработки для них разных тренинговых и компенсационных программ.

Организация обслуживания ключевых клиентов

Независимо от способа организации отделов продаж многие компании разрабатывают новые подходы, чтобы обеспечивать обслуживание, необходимое для привлечения важных и крупных заказчиков – основных (ключевых) клиентов. Их можно вести на глобальном уровне, можно разделять по регионам или странам. Роберт Дж. Хершок, бывший вице-президент по маркетингу компании 3M, так описывал подход своей организации: «В наши дни торговый представитель компании должен быть менеджером, отвечающим за ключевых клиентов. Он должен уметь приспосабливать товары к потребностям конкретных клиентов, хорошо разбираться в стратегиях и целях, связанных с ключевыми клиентами компании, уметь составлять и реализовывать на практике бизнес-планы по работе с ними»{58}. Как уже говорилось в главе 1, из-за технической сложности продукта, промышленной концентрации и тенденции к централизации закупок успех компании как в B2B-, так и в B2C-сегменте часто зависит от небольшого числа ключевых клиентов. Более того, в условиях растущего международного рынка среди таких клиентов часто оказываются глобальные компании, нуждающиеся в координации со своими поставщиками. По этой причине компания Xerox, как уже упоминалось, постепенно сократила свой список поставщиков на 90 %. Подобные тенденции свидетельствуют о том, что корпорации стремятся развивать взаимоотношения с ограниченным кругом глобальных поставщиков{59}.

Чтобы обеспечить требуемый уровень обслуживания, компании осваивают методы работы с ключевыми клиентами и концепцию сотрудничества. Они ставят перед собой двойную задачу – осуществлять продажи и развивать долгосрочные отношения с крупнейшими заказчиками. Определение принципов работы с ключевыми клиентами, по мнению компаний, помогает улучшить управление сбытом и коммуникации с покупателями. В перспективе это позволит продавцу получить больший процент закупок от компании-клиента и повысить рентабельность{60}. Польза такого подхода еще и в том, что каждый сотрудник компании работает более ответственно, когда понимает, что заказчик очень важен и поддерживает с компанией долгосрочные отношения.

Когда принимается решение о внедрении программы работы с ключевыми клиентами, обязательно определяются и ответственные за нее лица. Иногда данная обязанность возлагается на рядовых сотрудников отдела продаж и их коллег из других отделов – благодаря этому не возникает дополнительных административных или коммерческих расходов.