Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Все мы в свое время входили в состав некой команды (хотя бы класса), некоторые из участников которой отличались приветливостью, обаянием или умением поддержать других. Такие люди позитивно влияют на «химию» команды, и в ней становится легче работать. Команда обретает притягательность и позитивный энергетический потенциал. Люди более ответственно относятся к исполнению своих обязанностей, охотнее сотрудничают друг с другом и активнее пытаются достичь консенсуса. Все это результаты правильного исполнения ролей, ориентированных на взаимоотношения. Они не отвлекают внимания от выполнения задания, а, наоборот, помогают команде работать.

Отсутствие исполнителей ролей, ориентированных на задачу, или ролей, ориентированных на взаимодействие, негативно отражается на эффективности работы команды. Некоторые ее члены должны быть уверены, что команда сможет справиться с заданием, другие должны точно знать, что сохранятся сложившиеся в ней взаимоотношения. В разное время одни роли могут доминировать над другими. Важно соблюсти баланс между той и другой группой ролей. Неудачи команд нередко обусловлены потерей такого равновесия (к примеру, все внимание начинает уделяться выполнению задания, что негативно сказывается на моральном климате внутри команды).

Непродуктивные роли препятствуют команде или ее членам в достижении того, чего они могли бы добиться, и могут безнадежно подорвать мораль и единство команды, поэтому их принято именовать блокирующими. Приведем описание подобных проявлений, чтобы вы могли обнаружить их в собственной команде и начать борьбу с ними. К числу характерных «блоков» относятся:

• доминирование. Чрезмерная разговорчивость, перебивание или обрывание других;

• сверханализ. «Разделение на волоски», скрупулезная проверка каждой мелочи;

• отвлечение внимания. Склонность уводить разговор в сторону, нежелание соглашаться, повтор старых аргументов и т. д.;

• пассивность. Нежелание принимать активное участие в работе команды, пребывание на периферии или «в отказе» от взаимодействия, надежда на то, что работа будет выполнена другими;

• чрезмерное абстрагирование. Преувеличение значения чего-либо и выдвижение необоснованных выводов, предложений;

• критицизм. Чрезмерная критика или нежелание обращать внимание на достоинства чужих идей;

• преждевременное принятие решений. Принятие решений еще до постановки целей, получения необходимой информации, обсуждения альтернатив и определения сути проблем.

• склонность выдавать мнение за факт. Нежелание проверять обоснованность тех или иных суждений и предложений и попытка представить собственное мнение как истину.

• неприятие. Нежелание принимать идеи, высказываемые определенными лицами, невзирая на достоинства предложений.

• использование служебного положения. Использование статуса, должности или титула для принятия идей без их обсуждения и проверки.

• сопротивление. Блокирование всех преобразований, нововведений и прогрессивных идей, заведомое неприятие любых предложений от членов команды.

• уклонение.

Нежелание оставаться в рамках темы, обсуждаемой командой, уход от предмета обсуждения.

Каждая из описанных выше блокирующих ролей является потенциальным препятствием на пути разумного и эффективного выполнения задачи вследствие падения уровня морали, потери взаимопонимания, возникновения конфликтов, отсутствия развития, принятия ложных решений. Опытные члены команды быстро распознают «блоки», противодействуют им и изолируют тех, кто препятствует решению задачи, а также обеспечивают обратную связь. Умение должным образом обеспечить обратную связь является вторым по важности навыком участников команд.

Примечания

¹ Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. С. 25.

²Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. М.: ООО «Журнал “Управление персоналом”», 2003. С. 130–133.

³Петровский А. В. Введение в психологию. М.: Издательский центр «Академия», 1995. С. 73.

⁴ Психология и педагогика / Сост. и отв. ред. А. А. Радугин. М.: Центр, 1996. С. 13–15.

⁵Годфруа Ж. Что такое психология: В 2 т. Т. 1. М.: Мир, 1992. С. 82.

⁶ Психология и педагогика… С. 13.

⁷Годфруа Ж. Указ. соч. С. 81–82.

⁸ Там же. С. 125–127.

⁹

Большой энциклопедический словарь. М., 2001. С. 72.

¹⁰ См., например: Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер, 1996. С. 357.

¹¹ Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 1992. С. 12–13.

¹²Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Перспективы социальной психологии. М.: Аспект Пресс, 1999. С. 119.

¹³Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. СПб.: Изд – во СПбУЭиФ, 1994. С. 17.

¹⁴ Там же. С. 83.

¹⁵ Там же. С. 115.