Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Основная цель реакции отражения состоит в зеркальном отражении высказывания коммуникатора, призванном свидетельствовать о том, что вы принимаете и осознаете высказываемую им точку зрения. Повторение высказывания другими словами создает у говорящего ощущение, что его слушают и понимают, и это подталкивает его к более глубокому рассмотрению темы. Реакция отражения (рефлексия) предполагает перефразирование и прояснение сообщения. Поддерживающие слушатели не просто имитируют коммуникацию, а принимают активное участие в осознании значения и восприятии разговора, позволяя коммуникаторам придерживаться избранной ими темы. Многие исследователи считают, что эта реакция должна быть наиболее типичной при поддерживающей коммуникации и, соответственно, при наставничестве и консультировании. Она делает коммуникацию прозрачной, двусторонней и способствует установлению более доверительных взаимоотношений. Потенциальный недостаток рефлексивной реакции состоит в том, что у коммуникаторов могут сложиться превратные впечатления о намерениях собеседника; так, они могут решить, что их неправильно поняли или что их слушали недостаточно внимательно. Они могут отреагировать на ваши слова следующим образом: «Я ведь так и сказал. Или вы меня не слушаете?». Иными словами, рефлексивная реакция может быть воспринята как искусственный прием или как следствие недостаточно внимательного отношения к сказанному.

В табл. 3.6 приведены все названные типы вопросов и проверок.

Таблица 3.6

Четыре типа проверок

Хорошие слушатели, используя рефлексивные реакции, обычно исходят из следующих правил:

1. Избегайте в вопросах многократного повтора одного и того же оборота, такого, к примеру, как «Вы чувствуете, что.», «Вы сказали, что.» или «Я правильно расслышал, вы сказали, что.».

2. Не повторяйте высказываний собеседника слово в слово. Старайтесь переформулировать их так, чтобы вы получили уверенность в том, что правильно поняли и что ваш собеседник узнал, что его правильно поняли.

3. Избегайте ситуации, когда слушатель не вносит вклада в беседу, а только имитирует участие в ней. (Мало повторять сказанное, необходимо поддерживать коммуникацию собственными суждениями.)

4. Желательно, чтобы ваши реакции не были безличными. К примеру, если подчиненный выражает недовольство слишком жестким контролем, который представляется ему указанием на некомпетентность и выражением недоверия со стороны начальства, то рефлексивная реакция на жалобу должна касаться прежде всего ощущений работника, а не стиля руководства.

5. Реагируйте прежде всего на эмоциональную составляющую. Эмоциональная окраска сообщения свидетельствует о том, что чувства играют в нем определяющую роль. Если вы их не осознаете и не примете во внимание, то они будут мешать вашему общению.

6. Ваша реакция должна быть исполнена живого участия. Но чрезмерное участие (восприятие чувств другого как своих), как и чрезмерная отстраненность, будет ошибкой.

7. Избегайте выражать как согласие, так и несогласие со сказанным. Используйте рефлексивные реакции для того, чтобы помочь коммуникатору глубже осознать проблему. Впоследствии это поможет вам решить ее.

Дистанционное управление персоналом

В современных организациях сервиса, в транснациональных корпорациях (ТНК), в организациях, имеющих филиалы, возникает объективная необходимость осуществлять управление персоналом на расстоянии.

Появление этой проблемы определяется:

• содержанием труда работников сферы сервиса, стремящихся предоставлять услуги как можно ближе к месту нахождения клиента;

• спецификой структуры ТНК, в которых головная контора и производственные единицы зачастую находятся в разных частях света, а управление производством должно осуществляться в оперативном режиме. Вынесение производства за пределы стран «золотого миллиарда» определяется возможностью экономии затрат, особенно на оплату труда, который в развивающихся странах намного дешевле. За счет этого, в частности, удалось потеснить Японию на ряде мировых рынков. Немаловажно и достигаемое за счет этого улучшение экологических условий в странах Запада;

• необходимостью обеспечения гибкости рабочего графика персонала, что предоставляет значительное удобство для самих работников, повышает привлекательность труда, позволяет организации экономить ресурсы и повышать экономическую эффективность.

В условиях географической удаленности руководителя от подчиненного контроль над действиями последнего представляет для руководителя «головную боль».

Действительно, недостаточно преданный организации сотрудник может использовать рабочее время и ресурсы организации в собственных интересах, нанося ущерб фирме. То же может происходить и с преданными работниками, у которых изменились обстоятельства жизни и собственные интересы стали доминировать над интересами организации. Такая смена установок может произойти латентно, и руководство нескоро о ней узнает.