Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией

Когда наступают тяжелые времена, конкуренты теснят вас на чужих и свободных рынках, подбираются к вашему собственному рынку, доходы компании падают, сотрудники могут дрогнуть и начать искать себе более приемлемое место работы, очень важно, как ведет себя в этой ситуации сам руководитель. Он должен:

♦ внушать сотрудникам, что трудности носят временный характер,

♦ разъяснять им, что ничего хорошего в других компаниях их не ждет,

♦ осаживать паникеров и излишне строптивых сотрудников.

Например, когда есть опасность перехода ценного сотрудника к конкуренту на более высокую зарплату, необходимо разъяснить такому сотруднику, что конкурент предлагает более высокую зарплату потому, что ожидает, что сотрудник придет не с пустыми руками, а «с приданым», то есть принесет какую-нибудь конфиденциальную информацию, клиентскую базу и пр. Когда «приданое» будет использовано, ценность нового сотрудника снизится, и его высокая зарплата будет вызывать раздражение как у новых коллег, так и у начальства, что добром для него не кончится.

56

Кроме того, неприятель обычно сжигает и опустошает поля при подходе к городу, когда люди еще разгорячены и полны решимости не сдаваться; когда же через несколько дней пыл поостынет, то урон уже будет нанесен и зло содеяно. А когда людям ничего не остается, как держаться своего государя, и сами они будут ожидать от него благодарности за то, что, защищая его, позволили сжечь свои дома и разграбить имущество.

В экстренных случаях руководитель может по договоренности с коллективом понизить зарплаты или задержать часть выплат. Однако такое предложение будет этичным только в том случае, если руководитель и элита зримо урежут собственные доходы.

Вот один пример. В те времена, когда наличные деньги в США были основным средством платежа, в разгар кризиса хозяин небольшой компании, разъяснив персоналу характер трудностей и перспективы, открыл свой сейф со всеми имеющимися наличными и предложил сотрудникам брать оттуда деньги на зарплату в тех количествах, в которых они посчитают нужным. Это сплотило персонал компании, и они с честью вышли из кризиса.

57

Люди же по натуре своей таковы, что не меньше привязываются к тем, кому сделали добро сами, чем к тем, кто сделал добро им.

Полностью согласен с этим жизненным наблюдением. Дело в том, что вначале облагодетельствованный рад и благодарен благодетелю, готов ответить добром за добро, да нечем. Однако с течением времени он начинает чувствовать усталость от обязанности быть благодарным и ощущать себя должником, и его теплые чувства по отношению к благодетелю постепенно остывают.

Напротив, благодетель подсознательно ищет для себя оправдания в том, что он помогает этому человеку не зря, и хочет замечать в нем только хорошее, преувеличивая в своей картине мира его несчастья и несправедливость к нему судьбы. Ему было бы очень больно сознавать, что он помогал неблагодарному, и благодетель гонит от себя подобное предположение.

Именно благодаря психологическому механизму привязывания благодетеля к объекту его забот живут и здравствуют «люди-прилипалы».

Глава XI

О компаниях, управляемых на основе идеологии, и об опасности передачи собственности номинальным владельцам

58