Управление продажами

П = Σ (Ci × Bi),(1)

где Ci обозначает сумму конкретной сделки, а Bi – вероятность заключения этой сделки.

Пессимистичный, реалистичный и оптимистичный прогнозы

Этот вариант самый простой, со всеми плюсами и минусами, вытекающими из этого факта. Продавец пишет, какую сумму он ожидает от всех сделок в худшем случае (пессимистичный вариант), затем – что скорее всего произойдет (реалистичный вариант), и наконец – какой суммы стоит ожидать, если все будет развиваться в пользу компании (оптимистичный вариант).

Хорошо, что с ходу все понятно. Плохо, что мало ясности по каждой конкретной сделке. Вероятность того, что факт (результат) совпадет с реалистичным вариантом прогноза, очень мала. Естественно, в этой системе взвешенный прогноз вычисляется как реалистичный вариант.

И еще один вариант…

…который чуть дальше мы обсудим подробнее. Каждую сделку необходимо отнести к одной из категорий: минимального, ожидаемого и маловероятного. К каждой категории применяется определение «процент вероятности».

Категория минимального (далее «Мин.») обычно учитывает с вероятностью 100 %, ожидаемого (Ожид.) – 80 % (реже 50 %), маловероятного (Мв) – 5 % (реже 10 %).

В данной системе взвешенный прогноз (П) высчитывается по формуле:

П = Мин. × 1,0 + Ожид. × 0,8 + Мв × 0,05(2)

Последний вариант прогноза представлен в виде таблиц в приложении к этой книге.

Принципы внедрения системы прогноза продаж

Внутренняя продажа идеи

Необходимо объяснить смысл и пользу системы прогноза продаж всем сотрудникам компании. Топ-менеджер должен понимать возможности и ограничения системы, и прежде всего тот факт, что она не может появиться спонтанно и случайно. Аналогично любым переменам, попытка внедрения системы прогноза продаж может быть воспринята как дело нужное или бесполезное, как возможность или угроза, как инструмент или помеха. Если за внедрение взялся не владелец компании, он должен заручиться поддержкой владельца и дать ему роль спонсора проекта.

Внутренняя продажа должна идти и вниз, в сторону рядовых продавцов. Менеджерам по продажам следует объяснить, в чем их польза и выгода. Если они сопротивляются, им надо задать следующие вопросы:

А. Ты бы так же сопротивлялся и в роли коммерческого директора или владельца компании? Считаешь ли ты, что они не имеют права на прозрачность и контроль в системе продаж?

Б. Если ничего не менять, не прививать, не внедрять, ты думаешь, все будет хорошо?

В. Если ты согласен с идеей, но не с методом ее реализации – подскажи другой путь.

Проявить терпение в начальный период внедрения

Начальным периодом в малых и средних компаниях (до десяти сотрудников в отделе продаж) мы называем первые две-три недели, а в больших – пять-шесть недель.

В течение всего этого времени надо объяснять, не нервничая, и помогать. Если кто-то не присылает прогноз, выясните причину. Если продавец составляет прогноз, но плохо – помогите ему. Если кто-то жалуется, что это отнимает кучу времени, сделайте прогноз за него в его присутствии и засеките время. Будьте настойчивы. Вас проверяют на прочность.

Оставаясь абсолютно спокойным, дайте понять, что другого варианта не будет.

Создайте форму, которая нравится продавцу

Вы должны настаивать на сути, на содержании, а по вопросу оформления можете пойти на компромисс. Каждая строка в форме прогноза продаж должна быть и нужна, и понятна продавцу. Вы должны защитить продавцов в случае, если в компании начнутся попытки решать с помощью прогноза продаж задачи маркетинга, логистики, CRM. Скальпель – не топор и не комбайн. У него одна – и очень важная – функция. Хорошо, если другие топ-менеджеры объяснят, чем им помогло бы расширение формы прогноза продаж, но навязывать продавцам задачу помогать в составлении отчетности других отделов не стоит. То, что они заполняют, должно помогать лично им.

Вовлечение других отделов компании в процесс