Управление продажами

Достоинства:

– снижение уровня риска;

– готовность принять любого клиента;

– очень большой список потенциальных клиентов;

– меньше потрясений.

Недостатки:

– отсутствие специализации, что может не понравиться требовательным клиентам;

– сотрудники занимаются всем, и трудно сделать из них профильных специалистов;

– подход смахивает на отсутствие стратегии, и вам будет очень трудно выделиться на фоне конкурентов;

– компания будет тратить время и на прибыльные, и на не слишком прибыльные дела.

Выводы: для того чтобы можно было осуществить этот вариант работы, внутренняя структура должна быть соответствующим образом приспособлена, четко разделена и все должно напоминать мини-холдинг – несколько компаний в одной. В таком случае надо ясно дать понять клиенту, что вы умеете работать именно с такими, как он.

Возможный вариант модели: отдел продаж занимается активными продажами (поиск, обзвон потенциальных клиентов, работа с корпоративными клиентами, участие в тендерах). Менеджеры по операциям (МпО) занимаются пассивными продажами (звонки по рекламе, по итогам выставок, по рекомендациям), а также отработкой того, что им дали продавцы.

Именно так построены отделы продаж в большинстве компаний. Если вы решитесь на этот вариант, то для организации работы будет необходимо следующее:

– схема самой модели со штатным расписанием отдела продаж;

– должностные инструкции;

– описание бизнес-процессов;

– разделение прав и обязанностей;

– схема вознаграждений.

Вариант 2: компания более четко позиционирует себя на рынке и доносит до рынка сообщение: «Мы – такие и работать умеем – вот с этими»

Достоинства:

– начинается работа в нише. Компания становится узнаваемой для определенной категории покупателей;

– легче построить бизнес-процессы внутри компании;

– проще сплотить команду: вы уже не работаете, как все;

– если работаете узко, то можно работать и глубже.

Недостатки:

– часть (возможно, большая) клиентов уйдет. Тем не менее некоторые подумают: «Да, я особенный и хочу особого поставщика»; кроме того, часть заказов можно перенаправлять партнеру и получать за это проценты;

– такое перепозиционирование потребует значительных изменений. Это коснется всех;

– ваше сообщение рынку не сразу даст эффект и не сразу дойдет до клиентов. Нужны целенаправленные PR-акции, новое позиционирование и т. д. Это потребует денег и времени.

Выводы: очевидно, компания должна для начала выбрать одну из двух стратегий:

– делать то же, что и другие, только более грамотно и организованно;

– сосредоточиться на своем сегменте.

Не стоит строить модель и потом выбирать стратегию. Понятно, что первый вариант несет меньше риска, но и счастья обещает меньше, так что выбор нелегкий. На самом деле смысл каждой стратегии можно передать одним словом, соответственно:

Оптимизация

Инновация

Здесь надо сделать выбор, так как не сделать выбор – плохо. Это значит, что вы просто плывете по течению. Думаю, решительный выбор и последовательная работа могут принести успех в любом случае. Нельзя один вариант назвать правильным, а другой – нет. Каким бы ни был ваш выбор, необходимо на раннем этапе добиться мнений и откликов клиентов.

Роль эмоционального интеллекта в управлении продажами

Было бы неправильным утверждать, что эмоциональный интеллект в менеджменте, в вопросах лидерства и в целом как основной критический фактор в бизнесе играет принципиально иную роль, чем в случае, когда речь идет об управлении продажами. Эмоциональный интеллект во всех своих проявлениях всегда решает больше, чем мы в состоянии осознать. В моей консультантской практике мне довелось столкнуться с двумя примерами, которые на первый взгляд случайно подтвердили то, что я интуитивно давно понимал. Хотя, по мнению А. Эйнштейна, случайность – это способ Бога оставаться анонимным.