Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

Трудно управлять результативностью научной деятельности. В этой сфере возможно все – и неожиданный прорыв, который внезапно все изменит, и два-три года вообще без конкретных результатов. Так что очень непросто, если речь идет об оригинальном исследовании, задать конкретные показатели и целевые результаты, если не использовать научные параметры, признаваемые самими исследователями. Что касается нашего штата ученых, выяснилось, что все наши аттестации по результативности существуют словно бы сами по себе, не оказывая заметного влияния на их работу. Даже если вы заполнили «галочками» все клетки опросника, это не заставит коллег или руководителей считать вас великим ученым. Поэтому нам пришлось соотнести результативность научной работы со стратегией нашей организации. Роль организации – создавать условия для научного поиска, выделять ресурсы и надеяться, что в общем и целом то, чем заняты ученые, отвечает ее задачам. Это скорее кампус, чем корпоративная структура. Мы создаем среду, куда ученые приходят делать свое дело, и эта среда прочно связана с внешним миром.

Мы стремимся определить ключевые ценности настоящего ученого. Не дав определение результативности, нельзя ее оценить и невозможно воспроизвести. Вся суть именно в этом – попытаться сформулировать, что такое настоящая наука.

Непрерывный процесс управления результативностью

Нужно стремиться к управлению результативностью «круглый год семь дней в неделю» – этот процесс должен стать непрерывным. Управление результативностью не сводится к ежегодной аттестации. Традиционные системы оценки результативности сотрудников обычно реализовывались в форме формальной аттестации один раз в год, к тому же носящей ретроспективный характер. Она проводилась по распоряжению отдела управления персоналом, зачастую поверхностно, и результаты ее быстро забывались. В нужных местах опросного листа появлялись «галочки», и никому не нужные бумаги навсегда исчезали в архивах.

Тем не менее, формальная, чаще всего ежегодная аттестация является важным элементом системы управления результативностью – однако не самым важным. Такое же, если не большее, значение имеют соглашение об исполнении и сам процесс контроля за его исполнением.

Управление результативностью должно восприниматься как неотъемлемая часть непрерывного процесса управления. В основе этого подхода лежат принципы ориентации на:

• обеспечение устойчивого роста результативности;

• непрерывное развитие навыков и расширение возможностей сотрудника;

• создание «обучающейся организации», то есть постоянно развивающейся и применяющей на практике знания, добытые опытом и анализом факторов, обеспечивших наивысшие результаты.

Таким образом, менеджеры и сотрудники должны быть готовы, склонны и способны выявлять и удовлетворять потребности в улучшении, едва они возникнут. Нужно добиваться максимально возможной интеграции знания и профессиональной практики. Это значит всемерно поощрять менеджеров и рядовых сотрудников учиться на успешных примерах, сложностях и проблемах, которыми полна их трудовая жизнь.

Процесс постоянного мониторинга должен ориентироваться на согласованные задачи, планы работ, развития и улучшения. Прогресс можно оценивать и неформально, но необходимы также формальные промежуточные проверки, скажем, через шесть месяцев после официальной аттестации. Иногда такие проверки можно привязать к контрольным точкам проекта и плана работ. В течение всего года, особенно во время промежуточных проверок, нужно пересматривать должностные профили и индивидуальные цели в соответствии с меняющейся ситуацией.

Мониторинг результативности