Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

Большинство респондентов исследования CIPD, использующих рейтинги, пользовались четырьмя (28 %) или пятью (47 %) уровнями. 5 % ограничились тремя уровнями. Традиционно преобладали пятибалльные шкалы. Именно такую степень точности оценки результативности предпочитают аттестующие. Кроме того, подобные рейтинги сразу определяют, кто является середняком, кто превосходит средний уровень и кто не дотягивает до него. Отдающие предпочтение четырехбалльным шкалам, считают их свободными от свойственной пятибалльным проблемы – нежелания пользоваться средней или нижней категориями оценки. Некоторые организации выступают за трехбалльные шкалы на том основании, что человек неспособен провести более тонкую дифференциацию уровней результативности. Менеджеры сразу видят, какой сотрудник по-настоящему хорош или плох, и без малейших затруднений относят основную массу к средней категории – как она того заслуживает.

Сколько уровней оценки использовать, решать вам. Никаких доказательств преимущества того или иного варианта нет. Однако лучше, чтобы определения уровней носили позитивный, а не уничижительный характер и были достаточно информативны для аттестующего.

Единообразие рейтинговой оценки

Проблема в использовании рейтинговых шкал заключается в несогласованности подходов менеджеров различных подразделений организации. Остается масса возможностей для субъективных и предвзятых суждений, что порождает проблемы при обращении рейтинговых баллов в суммы сдельной оплаты. Схемы оплаты труда по результативности часто оказываются неуспешными, поскольку сотрудники не верят в беспристрастность менеджеров. Но есть приемы, способствующие единообразию.

1. Принудительное распределение

Эта система заставляет менеджеров придерживаться схемы жесткого распределения сотрудников по фиксированным группам, в большинстве случаев достаточно близкой к нормальной кривой распределения. Типичное распределение выглядит следующим образом:

Однако распределение талантливых сотрудников по отделам может быть неравномерным, и менеджеры обоснованно протестуют, когда им пытаются навязать произвольную схему. Лишь 8 % респондентов в исследовании СIPD применяли метод принудительного распределения.

2. Рейтинговые системы

Альтернативный подход заключается в том, что сначала сотрудников располагают в порядке трудовых достижений, а затем ранговый порядок разбивается на сегменты с соответствующими рейтингами. Вот как выглядит типичное принудительное распределение в рамках рейтинговой системы: первым 5 % сотрудников присваивается рейтинг А, следующим 15 % – рейтинг В, следующим 60 % – рейтинг С и оставшимся 15 % – рейтинг D. Подобные системы распределения действительно обеспечивают единообразие рейтинговых оценок в организации, однако зависят от относительной объективности и точности ранжирования сотрудников.

3. Обучение

Для менеджеров можно организовать семинары, где их будут обучать способам объективного ранжирования подчиненных и тестировать их решения, пользуясь кейсами оценки результативности. Такое обучение обеспечит определенный уровень общего представления о рейтинговых уровнях.

4. Настройка

Группы менеджеров собираются, чтобы оценить схемы ранжирования, применяемые каждым из них, и поспорить о нестандартных решениях или распределениях. Подобная настройка отнимает немало времени. Но это, пожалуй, лучший способ добиться достаточной степени единообразия, особенно если менеджеры в группах еще и делятся знаниями о результативности своих подчиненных. Подобную групповую работу наладили 16 % организаций, участвовавших в исследовании 2003 г.

5. Мониторинг

HR-отдел контролирует распределение рейтингов в подразделениях организации, обращая внимание на все необычные схемы и требуя объяснить причины расхождений, которые кажутся неоправданными. Многие организации предпочитают именно этот подход, хотя есть немало аргументов в пользу подкрепления его обучением менеджеров и настройкой.

6. Патронат

Рейтинг, составленный каждым линейным руководителем, затем просматривает в поисках аномалий и необычных схем менеджер более высокого звена – обычно его непосредственный руководитель. Этой системой пользовались 18 % респондентов, судя по исследованию 2003 г.

Альтернативный наглядный метод ранжирования

Альтернативный подход к ранжированию сотрудников разработала Энн Камминс из консультационной фирмы Humanus для клиента – компании из сферы финансовых услуг. Менеджер и аттестуемый совместно решают, где находится последний в матрице или сетке результативности, представленной на рис. 3. Это «моментальный снимок» совокупного вклада всех сотрудников, который благодаря наглядности является лучшей основой для анализа и обсуждения, чем механическое ранжирование. Оценка индивидуального вклада учитывает как результаты, так и поведение, отношение к делу, подход к работе в целом.

К матрице прилагаются следующие рекомендации по аттестации сотрудника.