Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

Динамика управленческих отношений тесно связана с их неосязаемым характером. … Эти отношения определяются бесчисленным множеством нематериальных факторов и схем, посредством которых один человек учится взаимодействовать и работать с другим. Формализованные системы оценки пренебрегают влиянием этих динамических характеристик, поскольку их нельзя с приемлемой точностью выразить количественно. В результате игнорируется все то, что не поддается подсчетам или ограничению четкими рамками.

М. Боулз и Г. Гоутс (1993): «Образ и сущность: управление результативностью – упражнение в риторике или реальность?» (Image and substance: the management of performance as rhetoric or reality?)[32]

Аргументы

Оценивание сотрудников постепенно переключается с их результативности на их отношение непосредственно к работе и к своей компании. «Более значимым критерием становится лояльность сотрудника к организации, а не результаты работы на нее».

Менеджеров по большей части оценивают по достигнутым результатам, но сами по себе результаты не дают полной картины эффективной деятельности – ведь на нее влияют и многие другие факторы. Деминг (1986) прав: результативность работы невозможно отделить от системных эффектов.

Акцент на коллективных усилиях и командной работе вступает в противоречие с индивидуалистическими принципами оценки по результатам.

Оценка результативности, предполагающая, что один человек судит о другом, «способствует упрочению властных отношений и закрепляет зависимость».

Исследование

В результате исследования 48 организаций в центральных графствах Великобритании было установлено следующее. Большинство респондентов, имеющих систему оценки по результатам и считающих ее успешной, видели ее главное достоинство в том, что она помогает добиваться от сотрудников достижения поставленных целей. Организации, испытывающие определенные трудности, называли сложность с измерением результативности и дополнительную нагрузку на менеджеров.

Выводы

«Оценка результативности требует владения особыми психологическими и социальными навыками, к чему не готовы многие менеджеры».

Оценка результативности часто оказывается «оппортунистическим способом решения проблем результативности», а не «тщательно продуманной, последовательной и систематической попыткой воплощения в жизнь новой философии и практики отношений в организации».

«Отсутствие четких параметров оценки будет часто приводить к демонстрации лишь внешних атрибутов результативности». Результативность стоит рассматривать с точки зрения правильного настроя сотрудника в большей степени, чем полученный им осязаемый результат «на выходе».

Нужна особая мораль, «обращающая доверие, искренность и лояльность в способность сотрудников участвовать в практической реализации креативного управления».

Менеджеры должны обеспечить «способствующие» управлению результативности условия труда.

«Активное участие сотрудников в управлении результативностью потенциально позволяет вести конструктивный диалог с менеджерами и выявлять факторы, повышающие результативность».

Я. Карлтон и М. Сломан (1992): «Управление результативностью на практике» (Performance appraisal in practice)[33]

Анализ системы оценки результативности торгового банка выявил следующие проблемы:

• Менеджеры враждебно относились к этой инициативе, казавшейся им бюрократической, и терпеть не могли заполнять бланки.

• Рейтинги, связанные с оплатой труда, вызывали неприятие. По словам одного линейного руководителя: «Оценка результативности – никому не нужное бремя. Вы просто придумываете, какой рейтинг вписать в клеточку, и в нужном месте добавляете несколько слов в его обоснование».

• Случаются рейтинговые дрейфы. Менеджеры склонны переоценивать сотрудников из-за того, что между оценкой и оплатой труда имеется связь. Как пояснил один из менеджеров: «Я знал, что его [подчиненного] результаты не соответствуют рейтингу, но подумал, что лишу его всякого стимула к работе, если оценю ниже».

• Разделение решений об оценке и оплате было сочтено невозможным, поскольку «менеджеры просто-напросто заполняют бланк, и если они не будут видеть четкую связь с заработной платой, то вообще не станут этого делать».

У. Деминг (1986): «Выход из кризиса» (Out of the Crisis)[34]

Двенадцатое из четырнадцати положений, сформулированных Демингом, гласит: