Управление рисками

Существует ли ясная концепция? Обычно до начала разработки технологические требования к концепции выглядят довольно размытыми, а участники команды часто по-разному видят точные характеристики продукта. Это время идеально для того, чтобы поделиться идеями и в точности понять, что именно требует дальнейшего развития. По мере работы над проектом, когда команда все глубже погружается в реалии рынка, уточняются требования. В данном случае речь идет не только об уточнении технических спецификаций, но и об оценке юридической, социальной и экологической допустимости этой концепции.

Можем ли мы изготовить продукт?

Если концепция кажется достаточно четкой, команда должна перейти к вопросу возможности создания жизнеспособного продукта. Может ли он быть создан с помощью уже доступных технологий и материалов или же для его производства потребуется прорыв в той или иной области? А если продукт может быть изготовлен, то можно ли организовать для него максимально экономичное производство или же продукт окажется насколько дорогим, что потенциальные покупатели просто от него отвернутся? Помимо этого, необходимо, чтобы цепочка создания ценности для предлагаемого продукта либо уже существовала, либо могла бы быть создана достаточно легко. Важно обратить внимание и на то, чтобы новый продукт соответствовал технологическим стандартам (например, тем, которые обеспечивают совместимость между различными продуктами).

Несколько лет назад инструмент R-W-W был использован для оценки довольно радикального предложения – строительства атомных станций на огромных плавучих платформах в экстерриториальных водах. Эта идея понравилась энергетическим компаниям, поскольку позволяла решить сразу две проблемы – охлаждения реакторов и нахождения реакторов на территории стран. Однако команда, отвечавшая на вопрос «Реален ли продукт?», обнаружила, что неминуемое сгибание гигантских платформ приведет к усталости металла и износу соединений в насосах и турбинах. Поскольку эта проблема казалась непреодолимой, команда пришла к выводу о том, что при отсутствии технологического прорыва ответ «нет» не может ни при каких условиях превратиться в «может быть». В результате работа над проектом была остановлена.

Сможет ли продукт в окончательном виде удовлетворить рынок?

В ходе процесса разработки продукта возникает ряд компромиссов с точки зрения его атрибутов, непредвиденные технические, производственные или системные проблемы, а некоторые свойства продукта модифицируются. На каждом таком повороте продукт, призванный удовлетворить ожидания клиентов, может утратить часть своей потенциальной привлекательности. Неспособность отслеживать эти изменения может привести к тому, что на рынке появится продукт, который отлично выглядел на бумаге, однако совершенно не интересует клиентов в реальной жизни.

Здесь стоит вспомнить пример с постоянно растущим разочарованием электронными книгами. Несмотря на то что один из самых новых продуктов на рынке Sony Reader имеет большую память и прорывную дисплейную технологию, опыт его использования все равно несопоставим с опытом чтения привычных книг. Обещанный в рекламе эффект «черных букв на белом фоне» на самом деле представляет собой эффект темно-серого на светло-сером фоне. При этом другие уникальные свойства Reader, такие как способность хранить множество книг и искать нужный текст, были для многих потребителей недостаточно привлекательными для того, чтобы платить за устройство около $300. Возможно, самое важное в этой ситуации состоит в том, что потребители вполне удовлетворяются и обычными книгами. К июлю 2007 года оборот по всей категории электронных книг достиг всего $30 млн.

Можем ли мы выиграть?

После определения того, что рынок и продукт реальны, проектная команда должна оценить способность компании завоевать и удержать адекватную долю рынка. Сам факт выявления возможности еще не гарантирует успеха – чем более реальна возможность, тем вероятнее, что на нее уже нацелились голодные конкуренты. А если рынок уже сформировался, то конкуренты будут защищать свои позиции путем копирования инноваций или предложения чего-то качественно нового.

Как показали данные аудитов, две из трех важнейших причин неудач, связанных с новыми продуктами, могли бы быть выявлены, если бы компании своевременно проанализировали вопрос «Можем ли мы выиграть?»

 – новый продукт либо не достигал целей, связанных с долей рынка, либо цены снижались намного быстрее, чем ожидалось (третья причина состоит в том, что рынок оказался меньше или рос медленнее, чем ожидалось).

На этой стадии анализа необходимо провести четкое разделение между способностью нашей идеи преуспеть на рынке и возможностями компании – в частности, ресурсами и талантом руководителей – сделать это.

Может ли продукт быть конкурентоспособным?