Управление рисками

● Природные и экономические катастрофы с немедленными последствиями. Эти риски в целом предсказуемы, хотя их сроки обычно неизвестны (когда-нибудь в Калифорнии случится сильное землетрясение, но где и когда – неизвестно). Сигналы о надвигающейся катастрофе относительно слабые. Примерами служат такие стихийные бедствия, как извержение вулкана в Исландии в 2010-м, на неделю закрывшее европейское воздушное пространство, а также экономические кризисы, вызванные лопнувшим финансовым пузырем. Когда возникают такие риски, их последствия, как правило, внезапны и незамедлительны, как разрушения, вызванные японским землетрясением и цунами в 2011 году.

● Геополитические и экологические изменения с долгосрочными последствиями.

К ним относятся политические сдвиги, такие как серьезные изменения политического курса, перевороты, революции и войны; долгосрочные экологические изменения вроде глобального потепления; истощение жизненно важных природных ресурсов, таких как пресная вода.

● Конкурентные риски со среднесрочными последствиями. К ним относятся появление прорывных технологий (интернет, смартфоны и штрихкоды) и неожиданные стратегические ходы игроков отрасли (такие, как вход Amazon на рынок розничной книжной торговли, а Apple – в индустрию мобильных телефонов и бытовой электроники).

Для каждого из этих источников внешнего риска компании используют разные аналитические подходы.

Cтресс-тесты побочного риска

Стресс-тестирование помогает компаниям взять один или два отдельных параметра и рассмотреть их основные изменения, последствия которых будут весомыми и незамедлительными, хотя точные сроки события невозможно спрогнозировать. Фирмы, предоставляющие финансовые услуги, используют стресс-тесты, чтобы оценить, например, как повлияют на торговые позиции и инвестиции такие факторы, как троекратное повышение цен на нефть, значительное колебание обменных и процентных ставок или дефолт крупного учреждения либо суверенной страны.

Однако выгоды от стресс-тестирования в значительной степени зависят от предположений (которые сами могут быть предвзятыми) относительно того, насколько изменится рассматриваемый параметр. Например, в 2007–2008 годах стресс-тесты побочного риска во многих банках предполагали такой худший сценарий, при котором цены на жилье в США выровнялись бы и оставались стабильными в течение долгого периода. Очень немногим пришло в голову проверить, что же произойдет, если цены начнут резко падать. Это отличный пример тенденции привязывать оценки к последним и легкодоступным данным. Большинство компаний отталкивались от недавних цен на жилье в США, которые несколько десятилетий не снижались, и поэтому оценка рынка оказалась чрезмерно оптимистичной.

Сценарное планирование

Этот инструмент подходит для долгосрочного анализа (как правило, на период от пяти до десяти лет). Первоначально разработанный в компании Shell Oil в 1960-х годах, анализ сценариев позволяет определить будущее состояние мира. Специалисты изучают политические, экономические, технологические, социальные, нормативно-правовые и экологические факторы и выбирают определенное число – обычно четыре – тех, которые способны оказать наибольшее влияние на компанию. Некоторые компании сообщают о результатах этих исследований на заседаниях своих консультативных органов, чтобы информировать их о значимых тенденциях, происходящих вне их бизнеса и отрасли, которые, однако, следует учитывать в сценариях.

Для каждого из выбранных факторов оцениваются максимальные и минимальные ожидаемые значения на ближайшие пять – десять лет. Комбинация крайних значений четырех факторов дает 16 сценариев. Около половины, как правило, неправдоподобны, и их отбрасывают. Затем участники оценивают, как стратегия компании будет работать в оставшихся сценариях. Если менеджеры видят, что их стратегия основана на слишком оптимистичном прогнозе, то его могут изменить, чтобы включить пессимистичные сценарии, или могут разработать планы по изменению стратегии при первых сигналах неблагоприятного развития событий.

Ролевые тренинги для анализа действий конкурентов