Управление спросом

А тем временем Джинджелл и его команда продолжают двигать магазин вверх по крутому уклону совершенствования. «У нас работают три человека, которые каждый день уде-ляют по 2 часа только организации полок, – рассказывает он. – Мы хотим, чтобы в любое время наша еда выглядела соблазнительно. Авокадо должны быть расположены только под определенным углом к салату – это эстетический аспект. Кроме этого, очень важно убедиться, что каждый продукт в салате виден, чтобы потребитель знал, за что он платит деньги. У нас в служебном помещении стоит мусорная корзина, и если шеф-повар считает, что какой-то определенный продукт недостаточно презентабелен, он его отклоняет и сразу выбрасывает в эту корзину».

Энтропия – это постоянная опасность для бизнеса, особенно если речь идет о фаст-фуде, где тысячи кафе в отдаленных географических точках должны подавать миллионы порций максимально быстро и по доступной цене, не забывая при этом о высоких стандар-тах качества, аромате, пищевой ценности и уровне обслуживания.

Гиганты фастфудовской индустрии избавляются от энтропии посредством жесткой стандартизации. Во-первых, создаются масштабные централизованные каналы поставок (эта «пищевая цепочка» начинается с промышленных заводов по «производству» продуктов питания от говядины и курицы до яблок и картофеля). Во-вторых, они делают акцент на разделении труда на наименьшие возможные составляющие, чтобы даже сотрудники с мини-мальными навыками и опытом могли перенаправляться с одной работы на другую в любой момент времени. Стандарты, конечно, строгие – но, как ни странно, невысокие.

Модель Pret а Manger кардинально отличается от всех ей подобных. Как и другие компании, занятые в сфере фастфуда, Pret хочет расти, обеспечивая города по всему миру свежими, гармоничными по составу и вкусными сэндвичами. Но даже по мере их расширения по несколько магазинов сразу, Pret также стремится создать крутую траекторию совершенствования – такую, чтобы конкурирующим сетям в индустрии фастфуда (от Eat и Olive Garden до самого McDonalds) было непросто с нею соперничать.

Трудно преувеличить тот колоссальный объем энергии, который потребуется, чтобы воплотить это в жизнь, и основной всплеск энтузиазма исходит от самого Джулиана Меткальфа – одного из лидеров этого бизнеса, который не только энергичен, но еще и исключительно проницателен. Когда Трейси Джинджелл забрался на стремянку бутербродной на Брод-стрит, 60 и решил натереть каждый кристалл всеми забытой люстры, на самом деле он нес в массы душевный порыв Джулиана Меткальфа.

*

Еще в 1986 г. Меткальф не был ни владельцем ресторана, ни шеф-поваром, ни бизнесменом. В то время это был скромный 23-летний парень, в прошлом студент-искусствовед и лицензированный оценщик, который без особого интереса осуществлял несколько видов деятельности, ни к одному из которых не лежало его сердце. Кроме того, он был весьма своевольным и требовательным: в нем усматривалась способность находить трудности (на которые другие предпочитали не обращать внимания), чтобы потом с редкой настойчиво-стью пытаться их устранить. Но больше всего Меткальфа раздражало отвратительное качество ланча в самом сердце деловой части Лондона. Все, что там предлагали на выбор, было малосъедобно. Вы могли зарезервировать столик в дорогущем ресторане с белыми скатер-тями, оставить в нем несколько часов своей жизни и немало фунтов в обмен на еду непредсказуемого качества, которую подавал заносчивый, а иногда откровенно враждебный официант. Или же вы могли заскочить в бутербродную на фасаде какого-нибудь магазина и долго, мучаясь, стоять в очереди, чтобы получить шанс выбрать что-либо из убогого ассортимента неаппетитной еды – вялый салат, старые как мир яйца, волокнистое мясо и «стеклянные» помидоры – и всю эту «вкуснятину» вам обязательно принесет угрюмый сотрудник в перед-нике, источающем неприятный запах.

«Почему люди должны все это терпеть?» – задавался вопросом Меткальф.

В искусстве создания спроса это и есть классическая «Эврика!». Взглянув на трудности, при виде которых большинство людей пожимали плечами, принимая их как данность, Меткальф увидел в них возможность проявить себя должным образом. Как говорит сам Меткальф: «Нам удалось сотворить Pret… не потому, что мы подавали людям роскошную еду, а потому, что мы прошлись по длинному списку факторов, которые раздражают посетителей, и устранили их».