Управление жизненным циклом корпорации

Я рассматриваю в качестве проблемы любой феномен, как объективный, так и воспринимаемый факт, если те, кто подвергаются его воздействию, находят его нежелательным и/или неожиданным.[115] Очевидно, что все нежелательное представляет собой проблему, особенно если оно оказывается неожиданным. Любое неожиданное событие становится проблемой, если оно, подобно отрицательному притоку денежных средств, могло и должно было быть предсказано. А что можно сказать о неожиданной ситуации? Она также представляет собой проблему, хотя большинство людей могут считать ее удачей. Я называю ее проблемой, потому что так называемая удача делает организацию самонадеянной. У организации есть глубоко укоренившиеся проблемы — неадекватное планирование, неверное прогнозирование и оценка внешних условий, — наличие которых она не считает нужным признавать. Однако признание этих проблем будет неизбежным, когда невежество организации станет приводить к неожиданным и нежелательным результатам.

Кто должен заниматься этими проблемами? Иногда те, кто могут контролировать конкретную проблему и, следовательно, имеют возможность ее решать, но они меньше всех заинтересованы в ее решении. В то же время те, кто страдают от проблемы, не могут ни контролировать ее, ни изменять. Так чья же это проблема? Для ответа на этот вопрос давайте поменяем нашу логику рассуждений.

Проблема является нежелательной и/или приносит неожиданный результат, если происходящий процесс вы не можете контролировать или изменять. Не расстраивайтесь, что идет дождь: вы с этим ничего поделать не можете. О чем вы деиствительно должны беспокоиться, так это о том, как подготовиться к дождливой погоде: где взять зонтик или как починить протекающую крышу. Все, что является неконтролируемым и нежелательным и/или неожиданным, представляет для вас проблему, потому что вы можете и должны с ней что–то делать.

Например, банк не должен беспокоиться по поводу непредсказуемости изменения процентной ставки. Колебания процентной ставки создают проблемы только для тех банков, у которых нет стратегии борьбы с этой непредсказуемостью. Вы должны сконцентрироваться на том, что можете и должны делать, и забыть о научных дискуссиях об источниках и причинах проблем. Хорошо, если вы понимаете причины проблемы, но само по себе это знание не приведет к изменению ситуации. Вы должны определить проблему в таких терминах, которые позволят вам взяться за ее решение.

Таким образом, является ли проблема проблемой или просто неприятным фактом, зависит от вашего восприятия возможностей ее контроля. Возьмем для примера хроническую мигрень. На мой взгляд, мигрени не являются проблемой, если вы ничего не можете с ними поделать, то есть если медицина бессильна. Поэтому вы должны жить со своей мигренью. Таким образом, проблема заключается не в мигрени — по крайней мере до тех пор, пока медицина не в состоянии вам помочь. Ваша проблема состоит в том, чтобы понять, как вам жить с этой болезнью.

Давайте теперь рассмотрим вопрос о контролируемости проблем.

Для выполнения действий, позволяющих решить проблему, менеджеры должны обладать необходимой энергией. Источниками этой энергии являются полномочия, власть и влияние.

Полномочия

Я определяю полномочия как право реализовать решение на практике, сказать «да» и «нет» предполагаемому изменению. Этим правом официально наделяется человек, занимающий конкретную должность, независимо от его связей и образования.

Такое определение полномочий, как право сказать изменению «да» и «нет», сделано мною преднамеренно. Если бы я определил полномочия как право сказать изменению «да»

или «нет», то смысл моих слов мог бы интерпретироваться как право сказать «да» без права сказать «нет» (очень редко) или право сказать «да» без права сказать «нет» (намного чаще).

Каково же происхождение этого раздвоения на да и нет?[116]

С этапа Младенчества и до этапа Юности основатель — единственный и неповторимый — сохраняет за собой все полномочия по принятию решений. Он может сказать и да и нет. Когда компания перерастает возможности основателя единолично управлять ею, то он начинает делегировать полномочия. Изначально я имею в виду, что он уступает свои полномочия не полностью — а только право говорить нет.

Рис. 13.1. Источники управленческой энергии