Управление жизненным циклом корпорации

Стиль PaEi, необходимый на этапах упадка и Аристократизма, отличается от стиля PaEi, характерного для начальных этапов роста. Аристократизм требует привлечения профессиональных менеджеров с предпринимательским стилем управления — профессиональных солдат, а не партизанских лидеров. Они должны уметь принимать решения и обладать видением своих крупных организаций. Это очень важное отличие. Часто организации, теряющие гибкость, сливаются с opганизациями, достигшими этапа «Давай–Давай», или приобретают эти организации с явной целью внедрить их стиль руководства.

Рис. 14.9. Руководство на этапах Аристократизма и Салем–Сити

Однако компании–аристократы быстро обнаруживают, что руководству компаний, находящихся на этапе «Давай–Давай», не хватает политической зрелости для того, чтобы бороться с той внутренней политикой, которая поражает их стареющие организации.

Компаниям–аристократам необходимо определить, в чем состоит их бизнес и в чем его ценность для их клиентов. Этим компаниям следует быть ближе к своим клиентам, уделяя больше внимания вопросам как и что,

чем они уделяют вопросу как. Следует выводить как из почему и что,

а не позволять как определять почему и что. В этом заключается стиль РаЕ.

Многие организации, достигшие этапа Салем–Сити — терпящие бедствие организации, принадлежащие государству или находящиеся в стадии национализации, — совершают следующую ошибку. Вместо того чтобы для выведения организации из затруднительного положения назначить ее руководителем Р, государство назначает на эту должность Администратора (А) или Интегратора (I). Почему? С политической точки зрения целью национализации было не сокращение, а сохранение занятости. Указания, которые даются руководителю, ясно требуют сохранения рабочих мест, а не компании. Что же происходит? Вместо того чтобы омолаживать организацию, А и I создают еще более мощную бюрократию, а это приводит к ускорению упадка компании. Если организация оказывается достаточно крупной, то это может даже ускорить процесс экономического упадка всей страны.

Таким образом, мы можем вывести следующее правило: на ранних этапах жизненного цикла стиль руководства должен отражать стиль организации на том этапе, на котором она находится, и культуру и стиль этапа, на который она переходит. Читатель должен помнить о том, что организационная культура определяет требуемый стиль руководства на этапах Роста. Это стиль, ведущий организацию к следующему этапу жизненного цикла. Однако после Расцвета желательный стиль руководства больше не определяется тем, какой станет культура организация. Совсем наоборот. Надлежащим стилем руководства окажется такой стиль, который будет замедлять развитие или, точнее, замедлять угасание.

На этапах Роста лидер намечает — поведенчески моделирует — стиль управления организацией… На этапах Старения организация выбирает себе лидеров, воплощающих ее культуру.

В периоды роста люди преисполнены веры и лидер может вести их вперед, зная, что они преданно последуют за ним. В то же время остановить старение — значит потребовать жертв, причинить боль. При этом организация испытывает страх, а не веру. Угасающая организация выбирает лидеров, которые подкрепляют ее культуру и не обязательно приносят жертвы. Все выглядит так, как будто этот процесс встраивается во взаимно согласованную динамическую систему: сначала он облегчает рост, а потом смерть. Для растущей компании ее руководители могут выбираться из собственного кадрового резерва. Для стареющих компаний необходимо приглашать руководителей со стороны. Если лидеры вырастают из членов стареющей организации и оказывают сопротивление той культуре, которая их воспитала, то они, подобно Михаилу Горбачеву и Фредерику де Клерку, расплачиваются за это своими карьерами.

Но как же стиль руководства влияет на старение организации?

Это зависит от того, является ли стиль руководства функциональным, обслуживающим потребности организации и продвигающим ее к следующим этапам роста или замедляющим ее угасание.