Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя

Менеджер:Когда ты не справляешься со стандартами качества, у тебя возникает следующая проблема – например, на этой неделе у тебя было 7 % возврата, а нужно не более 7 %. Из-за проблемы со стандартами и у тебя, и у меня будет больше работы?

Подчинённый:Простите – да, конечно.

Обратите внимание на то, что здесь происходит, в Модели Обратной Связи. Я указал на ошибку, рассказал ему о последствиях и попросил его изменить свои действия.

И он сказал, что сделает это. В шаге 4 мы просим подчинённого взять на себя обязанность изменить свои действия.

Однако, к сожалению, Остину всё так же не удаётся добиться надлежащего качества. И каждую неделю, когда он не справляется, я даю ему отзыв и прошу взять на себя обязанность исправиться. Он говорит «да». (Кроме того, я предлагаю ему помощь – нанять тренера, найти наставника, помочь лично, – но это всё не входит в мою обязанность давать обратную связь.)

Когда, неделю за неделей, мы разговариваем, я никоим образом не меняю тон. Мы не повышаем друг на друга голос и не говорим в таком тоне, который подразумевает, что «всё становится только хуже». Мы не намекаем на последствия. Будьте уверены, наши подчинённые знают, что продолжительная неудача в смене действий, о которой мы просили, – это проблема.

Я собираюсь давать ему обратную связь о еженедельных неудачах на протяжении шести недель, без каких-либо изменений. Я, наверное, даже предложу ему помощь, как и говорил выше. Но независимо от того, примет ли он помощь и воспользуется ли ею или нет, я всё равно обязан давать ему отклик. Я не собираюсь переставать говорить с ним о его неудаче, просто потому что он «работает над этим». Я рад, что он работает, и хочу, чтобы он продолжал. Но пока что ему это не удаётся, и я буду об этом говорить.

Не пугайтесь этих шести недель по двум причинам. Во-первых, применение Системной Обратной Связи происходит невероятно редко. За 26 лет использования этой Модели Обратной Связи я прибегал к ней только шесть раз. То есть раз в четыре года с, наверное, 100 подчинёнными в разный период времени.

Во-вторых, если вы будете подразумевать, что последствия потенциально наступят после двух или даже трёх случаев, то получите довольно сильный отпор. Сотрудники, которые чувствуют, что не могут совершить пару ошибок – даже в одном и том же деле, – очень быстро начинают включать защиту. Кстати, ожидание даёт им возможность и время, чтобы проработать проблему, и показывает, что мы доверяем им в отношении достижения необходимых целей в плане продуктивности.

Вернёмся к Остину. Прошло семь недель, и теперь я даю ему системный отзыв. Обратите внимание на смену акцентов.

Менеджер:«Остин, могу я дать тебе обратную связь?»

Подчинённый:«Конечно». (Он думает, что знает, о чём пойдёт речь. Он полагает, что речь пойдёт об обратной связи по качеству, но на самом деле всё будет не так.)

Менеджер:«Когда ты неделя за неделей говоришь мне, что исправишь свои показатели качества, но не делаешь этого, я начинаю волноваться уже не только о качестве твоей работы. Я переживаю, что ты сказал мне, что возьмёшь на себя некие обязанности, но ты не можешь их выполнять. На мой взгляд, это гораздо серьёзнее, чем не соответствовать стандартам. Твоя обязательность будет с тобой на протяжении всей карьеры. Что ты можешь изменить в отношении этой более серьёзной проблемы?»

Вот основополагающая разница. Стандартный отзыв направлен на мелкие действия. Системный отзыв – на моральный риск подчинённого, взявшего на себя обязанности, а затем не справившегося с ними. Мы можем терпеть подчинённых, совершающих ошибки. Мы не можем терпеть подчинённых, из раза в раз берущих на себя обязательства, которые они не могут выполнить.

Когда использовать?