Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена

В своей книге «Жесткач» политический эксперт и писатель Крис Мэтьюз пишет, что его бывший босс, экс-спикер палаты представителей конгресса Тип О’Нил, всегда начинал рабочий день с одного и того же вопроса: «Ну что слышно?» О’Нил с жадностью поглощал любую информацию о том, что говорят и делают члены палаты, их избиратели и сотрудники Белого дома. Кроме того, О’Нил был достаточно мудр, чтобы прислушиваться к молчанию (11). Менеджеры могут поучиться у заслуженного бостонского политика тому, что нужно внимательно слушать, что говорят люди, и обращать внимание на то, о чем умалчивают. Например, если сотрудник докладывает, что все отлично, избегая смотреть в глаза, возможно, он кривит душой – не потому, что прирожденный обманщик, а потому, что боится последствий. А если в коридорах, столовой и комнатах отдыха наступила полная тишина, значит, произошло что-то очень серьезное.

Действовать наилучшим возможным образом

Ни один менеджер не захочет, да и не должен принимать решения в вакууме, но некоторые занимаются этим так, будто играют в шахматы: рассчитывая свои ходы по клеточкам. Однако происходящее за пределами доски, то есть в окружающем мире, способно сбросить все фигуры на землю. Именно это случается, когда на рынке появляется новый конкурент, происходит экономический спад или новый продукт внезапно терпит неудачу. Бизнес подразумевает учет неопределенности и, что более важно, умение успешно работать в неблагоприятных условиях. В среде неопределенности нужно уметь принимать решения – и последствия этих решений.

Принять неоднозначность

«Духовные усилия порождаются притяжением противоположных полюсов, а музыку может создать только духовное усилие», – писал Эрик Хоффер. Это было девизом Яна Карлзона в период его руководства авиакомпанией SAS. Менеджмент хочет контролировать, творческие работники хотят инноваций. Чтобы направлять ход событий, менеджер должен найти способ обеспечить непрерывный поток инноваций на фоне бесперебойной работы аналитической части бизнеса – и достичь баланса между контролем и творчеством. Подобное равновесие может слегка нарушаться в пользу контроля, но при этом ни в коем случае нельзя допускать давления на творческую часть, иначе бизнес погибнет в отсутствие новых идей (12).

Не допускать двусмысленности

Неоднозначность в менеджменте может иметь место, но есть области, в которых о двусмысленности не может быть и речи. В первую очередь, это касается этики. Отсутствие категоричности в вопросах этики приводит людей и организации к нарушениям моральных норм. Например, если сотрудник видит, что его начальник жульничает с отчетом о представительских расходах, он может счесть это допустимым для себя. Мелкое жульничество может привести к более серьезным нарушениям. В условиях неоднозначности, то есть отсутствия четких этических принципов, такое поведение начинает казаться нормой, но все заканчивается визитом правоохранительных органов.

Двусмысленность со всей очевидностью проявляется в отношениях, которые складываются в трудовом коллективе. Так, например, сотрудникам всегда нужно знать, как к ним относится начальство. Отзыв о работе исключительно важен, но часто менеджеры игнорируют эту потребность, считая, что раз сотрудник справляется, то с ним нечего обсуждать. Каждый, кто проработал в компании больше недели, знает, что именно отсутствие обратной связи порождает в людях неуверенность, которая в итоге распространяется на всю организацию. Они не считают свою работу особенно выдающейся и рано или поздно начинают активно смотреть по сторонам в поиске чего-то еще. В этом случае неопределенность будет означать для организации потерю хороших работников с необходимостью дополнительных затрат на поиск, обучение и удержание замены. Этой ситуации можно избежать, просто обеспечив регулярную обратную связь для сотрудников.

Умение спокойно работать в условиях неопределенности очень важно для менеджеров среднего звена. Опытные менеджеры знают, как это делать. Возьмем, к примеру, рекламное агентство. Если вы – эккаунт-менеджер, проработавший в компании более пяти лет, то вам наверняка знакомо пьянящее чувство успеха, когда удается получить нового клиента, и глубокое разочарование в случае его потери. Вы можете вспомнить случаи, когда клиент сокращал медиабюджет так, что вы сомневались, хватит ли его на примитивный рекламный ролик. Работа в условиях неопределенности – обычное дело.

То, что вносит в эту ситуацию элемент уверенности – люди, работающие в вашей команде. Короче говоря, вы уверены в себе и своих людях и знаете, что сможете победить. Но вы так же хорошо представляете себе, что эта победа потребует от вас принятия правильных ситуационных решений. Жить в условиях неопределенности не очень приятно, но менеджеры среднего звена принимают это и используют – с наибольшей пользой для своих коллективов и самих себя.

Что нужно, чтобы правильно возражать